Ing. Tomáš Kerlín, generální ředitel KSR Industrial s.r.o., je dalším z účastníků 27. ročníku soutěže MANAŽER ROKU 2019. Jeho firma je lídrem v oboru designu, konstrukce a výroby automobilových senzorů, elektronických ovládacích prvků škrticí klapky a nastavitelných a pevných pedálů.

Ing. Tomáš Kerlín
Generální ředitel
KSR Industrial s.r.o.

 

Krédo: Jako leader mohu být jen tak úspěšný, jak úspěšní jsou mí spolupracovníci.

Prošel si řadu vrcholových řídích pozic. Působil jako ředitel závodu BOSCH Rexroth ČR, ředitel senzorové divize SIEMENS VDO Frenštát p.R., byl předsedou představenstva PWO Unitools Valašské Meziříčí s odpovědností za chod firmy. Začínal jako vedoucí informatiky a organizace ve společnosti Model Obaly Opava. Zde využil vědomosti absolventa VŠB-TU Ostrava automatizovaným systémům řízení výrobních procesů. Je aktivním členem organizací jako např. Moravskoslezský automobilový klastr.

Manažerský počin: Zvládnutí růstu firmy, zdvojnásobení obratu během tří let.

 

“Jako leader mohu být jen tak úspěšný, jak úspěšní jsou mí spolupracovníci”. To znamená, že nejdůležitější role leadera je rozvíjet své spolupracovníky, aby oni byli úspěšní ve svých pozicích a aby oni také rozvíjeli dále své kolegy.

Některé leadership principy, které se snažím naplňovat:

1. Být v kontaktu se svými spolupracovníky.
2. Budovat atmosféru důvěry.
3. Být vzorem pro své spolupracovníky.
4. Být otevřený (kritizovat za zavřenými dveřmi z očí do očí, ovšem v případě, že je důvod k pochvale, tak pochválit vždy ihned a před ostatními).
5. Vždy mít odvahu udělat i nepopulární opatření v personální oblasti, je-li to potřeba (nečekat, že se problém vyřeší sám).
6. Být pozitivní a vždy hledat řešení.

 

1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

V současné době vedu firmu KSR Industrial s.r.o. v Opavě, jedná se o dceřinou firmu kanadského koncernu KSR skupiny, vyvíjející a vyrábějící spojkové, brzdové a elektronické plynové pedály, které dodáváme přímo na OEM.

Za velký úspěch považuji zvládnutí růstu firmy (zdvojnásobení obratu během tří let). Díky tomu, že jsme připravili management firmy na danou situaci prostřednictím team building aktivit. Dále jsme museli provést i personální změny v management týmu, tak jsme vytvořili předpoklady pro úspěšné zvládnutí růstu firmy. Vytvořili jsme opravdu silný tým, který díky skvělé vzájemné spolupráci a také díky spolupráci se všemi spolupracovníky ve firmě zvládnul zavedení nových technologií a nových výrobků do sériové výroby.

 

2. Jaké vidíte v současnosti nejdůležitější změny ve stylu řízení (měkké dovednosti).

Je potřeba, aby firma měla definovanou vizi, strategii a cíle a tyto byly jasně komunikovány ve firmě, aby všichni spolupracovníci věděli, co je cílem firmy a také měli jasnou představu, jak oni mohou přispět k naplnění cílů firmy.

Dále je potřeba rozvíjet spolupracovníky – tzn. rozumět jejich potřebám, znát jejich osobní ambice a také silné a slabé stránky, snažit se se zájmy spolupracovníků správně balancovat s potřebami firmy. Tak umožníme rozvoj našich spolupracovníků, kteří budou motivování a oni přispějí ke splnění cílů firmy. Klíčové pro toto je, aby naši vedoucí pracovníci byli nejen odborníky v dané oblasti, ale i zároveň chápali principy, co je správný leadership.

Je potřeba dbát na správnou kulturu firmy, respektovat své kolegy, naslouchat kolegům, mít odvahu říct vlastní názor a zároveň přijímat zpětnou vazbu svých kolegů.

Proto je potřeba rozvíjet komunikační dovednosti našich spolupracovníků, neboť jasná komunikace přispívá k dobré firemní kultuře a ta je důležitou cestou pro plnění cílů firmy.

Také je potřeba dbát na balanced life, tzn. mít vyvážený profesní i osobní život, především mladá generace klade na toto důraz.

 

3. Jak řešíte potřebu převzdělávání (reskillingu) managementu a pracovníků vzhledem k nástupu digitalizace.

Management firmy a také střední management firmy absolvoval workshop k tématu digitalizace, kde byli vedoucí pracovníci seznámeni s výhodami, které digitalizace přináší. Dále toho jsme diskutovali, jak přistoupit k digitalizaci v naší firmě a následně jsme stanovili strategii zavádění a definovali klíčové projekty.

Máme zavedenou plně automatickou identifikaci veškerých materiálových pohybů ve firmě na základě Data matrix kódu, který nám zároveň řeší i dodržování FIFO principů. Dále jsme zavedli EMIS systém (Executive Manufacturing Information Systém), který slouží pro automatický sběr veškerých výrobních dat a následné vyhodnocení OEE ukazatele (Overall Equipment Efficiency). Tento systém využívají spolupracovníci v celé firmě – od vedení firmy, přes techniky až po operátory výrobních linek. Samozřejmě jsme všechny spolupracovníky pečlivě připravili na zavedení všech těchto systémů, protože jsme to dělali s nimi a pro ně – takže dnes vše, díky mým kolegům ve firmě, funguje perfektně.

Samozřejmě v této době více a více vystupují do popředí prostředky pro digitální komunikaci (např. Zoom, Team viewer…). Tyto komunikační prostředky samozřejmě také využíváme, jak pro komunikaci se zákazníky, tak i pro komunikaci s mateřskou firmou z Kanady. Je důležité poznamenat, že je dobré, že tyto prostředky podporují jak verbální komunikaci, tak zprostředkují i přímý kontakt účastníků, což je velmi důležité, neboť osobní kontakt, emoce lidí, jsou v businessu velmi důležité.

Chtěl bych ještě poznamenat, že digitální komunikační prostředky jsou v dnešní době důležité, ale nesmíme zapomenout také na komunikační dovednosti a je potřeba tyto měkké dovednosti v našich spolupracovnících rozvíjet, jak už jsem zmínil výše.

 

4. Hlavní rizika naší planety se vztahují k ochraně životního prostředí a udržitelné budoucnosti. Jak je vnímáte a jak na ně reaguje Vaše společnost/instituce?

Začali jsme se snižováním energií – např. elektrická energie zde bych uvedl např. instalace LED osvětlení v celé firmě, přebudování kompresorové stanice tak, že nově nainstalované kompresory jsou nízkoenergetické a využíváme i zbytkové teplo pro ohřev vody pro sociální zařízení v naší firmě. Dále se snažíme mít výrobní technologie, které jsou „state off the art“, protože tyto výrobní technologie splňují kritérium nízké energetické spotřeby. Dále se snažíme u našich produktů používat takové materiály, které umožní snižovat materiálovou spotřebu a tím šetřit přírodní zdroje.

 

5. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Je to pro mě čest, ocenění práce nejen mé, ale všech spolupracovníků a kolegů. Dále očekávám, že poznám při této akci skvělé lídry, od kterých se mohu hodně ještě naučit