Mgr. Milan Čigáš, tajemník Městského úřadu Litoměřice Městský úřad Litoměřice, je finalistou 27. ročníku soutěže MANAŽER ROKU. Pozici tajemníka zastává od roku 2015.

Mgr. Milan Čigáš
Tajemník
Městský úřad Litoměřice

 

Krédo: Porta patet, cor magis!

Pozici tajemníka zastává od roku 2015. Je odpovědný za koncepce a interní předpisy. Organizuje strategický tým města. Je zkušeným personalistou, své poznatky předává starostům v regionu. Tento absolvent Katolické teologické fakulty UK v Praze a vzdělávacích institucí v sociální oblasti pracoval pro církevní právnické osoby. Věnoval se rozvoji lidských zdrojů, charitě, sociálně terapeutickým dílnám atd. Má za sebou zkušenosti v TESCO STORES a.s. v personální oblasti a jako manažer pro služby zákazníkům či Country Project Manager.

Manažerský počin: Zvládnutí krizového karanténního období, změna personálního přístupu v řízení.

 

Krédo: Porta patet, cor magis! Dveře jsou otevřené, srdce ještě více.

(Dveře do mé kanceláře jsou vždy otevřené pro každou kolegyni, pro každého kolegu, pro každého člověka. K otevřeným dveřím patří i otevřené srdce, které naslouchá a má na toho druhého čas.)

 

1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Na tuto otázku bych před pár měsíci odpověděl slovy: že je to realizace změny personálního přístupu v řízení veřejné správy na našem městském úřadě, které bylo i oceněno výroční cenou Klubu zaměstnavatelů 2019 – Cenou personalistů za nejlepší HR projekt roku 2019.

Nicméně s pohledem posledních měsíců považuji za největší úspěch mého týmu: zvládnutí celého „krizového karanténního období“. V tomto období jsme překlopili chod celého úřadu na dva oddělené úřady s maximálním využitím tzv. home office vč. on-line vzdělávání, komunikace prostřednictvím aplikací Teams. Využili jsme předchozí úspěšné realizace IT projektů (mimo jiné i spolupráce s Microsoft). Občany jsme maximálně nasměrovali na aplikaci „Životní situace – Potřebuji si vyřídit“, kde máme zpracováno více jak 120 životních situací (karet životních situací) s kontakty a potřebnými informacemi. Přesunuli jsme důraz na ještě větší otevřenost v komunikaci, a to jak dovnitř, tak i směrem ven k našim občanům (web, FB, YouTube). Převedli jsme jednání rady města na online (aplikace teams). Veškerou podporu zastupitelům města jsme poskytovali prostřednictvím našich zabezpečených IT systémů a pomocí aplikace eRAZ (elektronické podklady pro jednání rady města a zastupitelstva města) atd.

Veškerá vynaložená energie se vrátila: minimální využívání ošetřovného, snížení krátkodobé nemoci, absolvování více jak 1600 online akreditovaných kurzů. Zajištění výkonu agend městského úřadu (vč přenesené působnosti), podpora krizovému štábu, ve způsobu aktivní komunikace a podpory mezi obcemi … Realizace velkého počtu dobrovolnických hodin (podpora občanů z rizikových skupin na telefonu, šití roušek, roznos potravinových balíčků a zajištění nákupu potravin vč doručení).

Nezastavila se příprava a realizace řady projektů ve spolupráci s dalšími partnery jako jsou SOS hodinky pro seniory a občany se zdravotním postižením (farní charita Litoměřice), dobrovolnictví (diecézní charita Litoměřice), realizace nepřetržitého mapování potřebných mezi seniory a realizace krizových potravinových balíčků (spolupráce s Tesco na základě Charty diverzity), pomoc pro rodiče samoživitelky a samoživitele (spolupráce s IKEA na základě Charty diverzity), realizace finanční pomoci pro místní podnikatele, realizace celé řady investičních projektů (rekonstrukce pivovaru, rekonstrukce domu pro podnikatelské využití, rekonstrukce škol a školek) atd. Při tomto pohledu zpět jsem na každou mou kolegyni a každého mého kolegu opravdu hrdý. Zvládli jsme to společně, protože máme otevřené dveře, nasloucháme si a dokážeme se podpořit. …

 

2. Jaké vidíte v současnosti nejdůležitější změny ve stylu řízení (měkké dovednosti).

Nejdůležitější změny ve stylu řízení plynou z potřeby úředníka budoucnosti. Otázka by měla tedy být: „Jaké vlastnosti potřebuje úředník budoucnosti?“ a Jak vypadá úřad 21. století?

Na první otázku bych odpověděl: Rychle zapomenout to, co uměl, rychle se přeučit a naučit se novým věcem, protože legislativní smršť v posledních letech je opravdu obrovská. Na úřadě jsou velice flexibilní lidé, které obdivuji. Oni nesmí zapomenout, co se dělo předtím. Musí si uvědomit, jak zákon vypadal v určité době, přitom si vzpomenout na novelu a neztratit souvislosti (vč. příslušných komentářů a judikátů). Tomu říkám institucionální znalost. Dobrý úředník potřebuje umět zaostřit na konkrétní případ a vědět, jak se řešil podobný případ v minulosti. To je to naše současné bohatství …

Na druhou otázku bych rád řekl, že je to úřad, který je připravený realizovat změny, tak aby byly ihned viditelné a akceptované. V rámci komunikace otevřený a přístupný pro každého člověka.

Myslím, že jako úřad musíme být v řízení ještě více transparentní jak pro naše zaměstnance, tak pro naše občany, tak i mezi sebou navzájem. Budeme místem s jasně rozdělenými a definovanými kompetencemi, což ještě více zpříjemní a zkvalitní i servis našim občanům, protože budou vědět, na koho s čím se mohou obrátit.

Budeme se také více zabývat marketingem úřadu a budeme ještě více zlepšovat pracovní prostředí. Naše hlavní zaměření bude na aktivity, které zajistí našim zaměstnancům kvalitní život i mimo práci a zároveň budeme zapojovat naše úřady i do dění v komunitě a profilovat se jako společensky a sociálně zodpovědní.

 

3. Jak řešíte potřebu převzdělávání (reskillingu) managementu a pracovníků vzhledem k nástupu digitalizace.

Tuto potřebu řeším s kolegyněmi našeho útvaru (HR) Prolidi, prakticky každý den. Co každý úředník ovládá dokonale, je klást aktivní odpor :-) a ovládání těžkotonážní argumentace, jak to nepůjde … a proč to nepůjde. Každý den pracuji s lidmi. Všude je spousta úžasných lidí, kteří žijí svůj život pracovní i osobní život, jak nejlépe umí. Pro ně pro všechny připravujeme vzdělávací plány a cíle. Spolupracujeme s dodavateli ICT řešení, které implementujeme na našem úřadě. Nicméně v této souvislosti se mi vybavuje jeden příběh „nezvedeného syna“, který utekl z domova a žil nebo spíše „nežil“. Sem tam se u něho objevila myšlenka na návrat domů, ale vždy ji zahnal; … někdy ze strachu, že nebude přijat, jindy z pocitu neschopnosti vrátit se k opravdovému životu: chyběl mu vždy ten poslední krok… rozhodnutí.

Jednou, když se blížila rodinná slavnost, odvážil se napsat dopis svým rodičům a sourozencům. Prosil je o odpuštění a sdělil jim, že nemá odvahu se vrátit, přestože po tom celým svým srdcem touží. „Jestliže jste ochotni mě přijmout,“ napsal, … „přivažte ke stromu před domem podél trati bílý kapesník. Když uvidím bílý kapesník, vystoupím z vlaku. Pokud ne, přijmu vaše rozhodnutí a budu pokračovat v cestě dál.“  Ve vlaku si vybavoval, tak dobře známý strom s kapesníkem uvázaným na konci větve, po němž v dětství tolikrát šplhal. Zároveň si však představoval holý strom a kolem srdce pocítil velký smutek. Když vlak pomalu míjel dům, spatřil starý strom v novém hávu: … bělel se pod záplavou kapesníků, které rodina rozvěsila po větvích a podél celé cesty…Ke každé kolegyní a kolegovi přistupujeme podobně: individuálně. Stanovujeme cíle, prostředky a někdy začínáme znovu. Věšíme na cestě „bílé šátky“. Jdeme cestou: osobního rozhodnutí (motivace). – Volíme pro někoho možná složitější cestu, nicméně pro nás je člověk to nejcenější, co máme a mít budeme. I „covid karanténa“ nám ukázala určité hranice digitalizace. Chci budovat úřad 21. století, nicméně chci budovat lidskou veřejnou správu s lidmi a pro lidi.

 

4. Hlavní rizika naší planety se vztahují k ochraně životního prostředí a udržitelné budoucnosti. Jak je vnímáte a jak na ně reaguje Vaše instituce?

Náš úřad dlouhodobě realizuje proces strategického řízení k udržitelnému rozvoji a společenské odpovědnosti, a to za spolupráce měst a obcí v Národní síti Zdravých měst České republiky. Od roku 2019 jsme jako první město v České republice přistoupili k Chartě diverzity. V minulých letech jsme zásadně revidovali strategický plán města, který odpovídá principům moderního strategického řízení a udržitelného rozvoje. Plán respektuje členění na 3 základní rozvojové pilíře; v našem případě přidáváme k těmto 3 pilířům ještě prioritní tematický 4. pilíř „udržitelná energetika“ a 5. Pilíř, který je zaměřen na kvalitní fungování úřadu dle principů „dobré veřejné správy a vládnutí“. V rámci strategického řízení podnikáme kroky směřující například k vyšší míře třídění odpadů, úsporám energie a snížení emisí škodlivých látek. V budoucnu uvažujeme i o možnosti zavedení systému EMAS, který by mohl pokrýt celý systém nakládání s odpady a energiemi a doplní existující energetický management. Dále realizujeme projekt ekologizace vozového parku úřadu a příspěvkových organizací města (elektromobily).

 

5. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Nejpádnější důvod? Přesvědčení a slova kolegy.“Jdi do toho“ – „Neboj se!“ Byla to slova kolegy, který má velké zkušenosti z veřejné a státní správy. Kolegy, kterého si vážím a má mou velkou důvěru. Závěr :-): „Nechtěl jsem lidsky zklamat důvěru a podporu.“ (I když jsem dlouho odolával.)