Novinky a Tiskové zprávy

Vyznání účastníka 27. ročníku MR Milana Čigáše

Mgr. Milan Čigáš, tajemník Městského úřadu Litoměřice Městský úřad Litoměřice, je finalistou 27. ročníku soutěže MANAŽER ROKU. Pozici tajemníka zastává od roku 2015. Je odpovědný za koncepce a interní předpisy. Organizuje strategický tým města. Je zkušeným personalistou, své poznatky předává starostům v regionu. Tento absolvent Katolické teologické fakulty UK v Praze a vzdělávacích institucí v sociální oblasti pracoval pro církevní právnické osoby. Věnoval se rozvoji lidských zdrojů, charitě, sociálně terapeutickým dílnám atd. Má za sebou zkušenosti v TESCO STORES a.s. v personální oblasti a jako manažer pro služby zákazníkům či Country Project Manager.

Představujeme vám názory Milana Čigáše na níže uvedené otázky i vysvětlení, proč vstoupil do soutěže.

 

Krédo: Porta patet, cor magis! Dveře jsou otevřené, srdce ještě více.

(Dveře do mé kanceláře jsou vždy otevřené pro každou kolegyni, pro každého kolegu, pro každého člověka. K otevřeným dveřím patří i otevřené srdce, které naslouchá a má na toho druhého čas.)

 

  1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Na tuto otázku bych před pár měsíci odpověděl slovy: že je to realizace změny personálního přístupu v řízení veřejné správy na našem městském úřadě, které bylo i oceněno výroční cenou Klubu zaměstnavatelů 2019 – Cenou personalistů za nejlepší HR projekt roku 2019.

Nicméně s pohledem posledních měsíců považuji za největší úspěch mého týmu: zvládnutí celého „krizového karanténního období“. V tomto období jsme překlopili chod celého úřadu na dva oddělené úřady s maximálním využitím tzv. home office vč. on-line vzdělávání, komunikace prostřednictvím aplikací Teams. Využili jsme předchozí úspěšné realizace IT projektů (mimo jiné i spolupráce s Microsoft). Občany jsme maximálně nasměrovali na aplikaci „Životní situace – Potřebuji si vyřídit“, kde máme zpracováno více jak 120 životních situací (karet životních situací) s kontakty a potřebnými informacemi. Přesunuli jsme důraz na ještě větší otevřenost v komunikaci, a to jak dovnitř, tak i směrem ven k našim občanům (web, FB, YouTube). Převedli jsme jednání rady města na online (aplikace teams). Veškerou podporu zastupitelům města jsme poskytovali prostřednictvím našich zabezpečených IT systémů a pomocí aplikace eRAZ (elektronické podklady pro jednání rady města a zastupitelstva města) atd.

Veškerá vynaložená energie se vrátila: minimální využívání ošetřovného, snížení krátkodobé nemoci, absolvování více jak 1600 online akreditovaných kurzů. Zajištění výkonu agend městského úřadu (vč přenesené působnosti), podpora krizovému štábu, ve způsobu aktivní komunikace a podpory mezi obcemi … Realizace velkého počtu dobrovolnických hodin (podpora občanů z rizikových skupin na telefonu, šití roušek, roznos potravinových balíčků a zajištění nákupu potravin vč doručení).

Nezastavila se příprava a realizace řady projektů ve spolupráci s dalšími partnery jako jsou SOS hodinky pro seniory a občany se zdravotním postižením (farní charita Litoměřice), dobrovolnictví (diecézní charita Litoměřice), realizace nepřetržitého mapování potřebných mezi seniory a realizace krizových potravinových balíčků (spolupráce s Tesco na základě Charty diverzity), pomoc pro rodiče samoživitelky a samoživitele (spolupráce s IKEA na základě Charty diverzity), realizace finanční pomoci pro místní podnikatele, realizace celé řady investičních projektů (rekonstrukce pivovaru, rekonstrukce domu pro podnikatelské využití, rekonstrukce škol a školek) atd. Při tomto pohledu zpět jsem na každou mou kolegyni a každého mého kolegu opravdu hrdý. Zvládli jsme to společně, protože máme otevřené dveře, nasloucháme si a dokážeme se podpořit. …

 

  1. Jaké vidíte v současnosti nejdůležitější změny ve stylu řízení (měkké dovednosti).

Nejdůležitější změny ve stylu řízení plynou z potřeby úředníka budoucnosti. Otázka by měla tedy být: „Jaké vlastnosti potřebuje úředník budoucnosti?“ a Jak vypadá úřad 21. století?

Na první otázku bych odpověděl: Rychle zapomenout to, co uměl, rychle se přeučit a naučit se novým věcem, protože legislativní smršť v posledních letech je opravdu obrovská. Na úřadě jsou velice flexibilní lidé, které obdivuji. Oni nesmí zapomenout, co se dělo předtím. Musí si uvědomit, jak zákon vypadal v určité době, přitom si vzpomenout na novelu a neztratit souvislosti (vč. příslušných komentářů a judikátů). Tomu říkám institucionální znalost. Dobrý úředník potřebuje umět zaostřit na konkrétní případ a vědět, jak se řešil podobný případ v minulosti. To je to naše současné bohatství …

Na druhou otázku bych rád řekl, že je to úřad, který je připravený realizovat změny, tak aby byly ihned viditelné a akceptované. V rámci komunikace otevřený a přístupný pro každého člověka.

Myslím, že jako úřad musíme být v řízení ještě více transparentní jak pro naše zaměstnance, tak pro naše občany, tak i mezi sebou navzájem. Budeme místem s jasně rozdělenými a definovanými kompetencemi, což ještě více zpříjemní a zkvalitní i servis našim občanům, protože budou vědět, na koho s čím se mohou obrátit.

Budeme se také více zabývat marketingem úřadu a budeme ještě více zlepšovat pracovní prostředí. Naše hlavní zaměření bude na aktivity, které zajistí našim zaměstnancům kvalitní život i mimo práci a zároveň budeme zapojovat naše úřady i do dění v komunitě a profilovat se jako společensky a sociálně zodpovědní.

 

  1. Jak řešíte potřebu převzdělávání (reskillingu) managementu a pracovníků vzhledem k nástupu digitalizace.

Tuto potřebu řeším s kolegyněmi našeho útvaru (HR) Prolidi, prakticky každý den. Co každý úředník ovládá dokonale, je klást aktivní odpor 🙂 a ovládání těžkotonážní argumentace, jak to nepůjde … a proč to nepůjde. Každý den pracuji s lidmi. Všude je spousta úžasných lidí, kteří žijí svůj život pracovní i osobní život, jak nejlépe umí. Pro ně pro všechny připravujeme vzdělávací plány a cíle. Spolupracujeme s dodavateli ICT řešení, které implementujeme na našem úřadě. Nicméně v této souvislosti se mi vybavuje jeden příběh „nezvedeného syna“, který utekl z domova a žil nebo spíše „nežil“. Sem tam se u něho objevila myšlenka na návrat domů, ale vždy ji zahnal; … někdy ze strachu, že nebude přijat, jindy z pocitu neschopnosti vrátit se k opravdovému životu: chyběl mu vždy ten poslední krok… rozhodnutí.

Jednou, když se blížila rodinná slavnost, odvážil se napsat dopis svým rodičům a sourozencům. Prosil je o odpuštění a sdělil jim, že nemá odvahu se vrátit, přestože po tom celým svým srdcem touží. „Jestliže jste ochotni mě přijmout,“ napsal, … „přivažte ke stromu před domem podél trati bílý kapesník. Když uvidím bílý kapesník, vystoupím z vlaku. Pokud ne, přijmu vaše rozhodnutí a budu pokračovat v cestě dál.“  Ve vlaku si vybavoval, tak dobře známý strom s kapesníkem uvázaným na konci větve, po němž v dětství tolikrát šplhal. Zároveň si však představoval holý strom a kolem srdce pocítil velký smutek. Když vlak pomalu míjel dům, spatřil starý strom v novém hávu: … bělel se pod záplavou kapesníků, které rodina rozvěsila po větvích a podél celé cesty…Ke každé kolegyní a kolegovi přistupujeme podobně: individuálně. Stanovujeme cíle, prostředky a někdy začínáme znovu. Věšíme na cestě „bílé šátky“. Jdeme cestou: osobního rozhodnutí (motivace). – Volíme pro někoho možná složitější cestu, nicméně pro nás je člověk to nejcenější, co máme a mít budeme. I „covid karanténa“ nám ukázala určité hranice digitalizace. Chci budovat úřad 21. století, nicméně chci budovat lidskou veřejnou správu s lidmi a pro lidi.

 

  1. Hlavní rizika naší planety se vztahují k ochraně životního prostředí a udržitelné budoucnosti. Jak je vnímáte a jak na ně reaguje Vaše instituce?

Náš úřad dlouhodobě realizuje proces strategického řízení k udržitelnému rozvoji a společenské odpovědnosti, a to za spolupráce měst a obcí v Národní síti Zdravých měst České republiky. Od roku 2019 jsme jako první město v České republice přistoupili k Chartě diverzity. V minulých letech jsme zásadně revidovali strategický plán města, který odpovídá principům moderního strategického řízení a udržitelného rozvoje. Plán respektuje členění na 3 základní rozvojové pilíře; v našem případě přidáváme k těmto 3 pilířům ještě prioritní tematický 4. pilíř „udržitelná energetika“ a 5. Pilíř, který je zaměřen na kvalitní fungování úřadu dle principů „dobré veřejné správy a vládnutí“. V rámci strategického řízení podnikáme kroky směřující například k vyšší míře třídění odpadů, úsporám energie a snížení emisí škodlivých látek. V budoucnu uvažujeme i o možnosti zavedení systému EMAS, který by mohl pokrýt celý systém nakládání s odpady a energiemi a doplní existující energetický management. Dále realizujeme projekt ekologizace vozového parku úřadu a příspěvkových organizací města (elektromobily).

 

  1. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Nejpádnější důvod? Přesvědčení a slova kolegy.“Jdi do toho“ – „Neboj se!“ Byla to slova kolegy, který má velké zkušenosti z veřejné a státní správy. Kolegy, kterého si vážím a má mou velkou důvěru. Závěr :-): „Nechtěl jsem lidsky zklamat důvěru a podporu.“ (I když jsem dlouho odolával.)