Bc. Jan Lát, CFO společnosti Beneš a Lát a.s. je finalistou 27. ročníku soutěže MANAŽER ROKU.

Bc. Jan Lát
Ekonom / CFO
BENEŠ a LÁT a.s.

 

Krédo: Když už člověk jednou je, tak má koukat, aby byl. A když kouká, aby byl, a je, tak má být to, co je, a nemá být to, co není, jak tomu v mnoha případech je. (Jan Werich)

Od roku 2012 je vedoucím ekonomického týmu, podařilo se mu vybudovat efektivní controllingové oddělení. Od roku 2002 se věnoval oblasti nákupu, v roce 2004 se stal vedoucím nákupního týmu a o tři roky později mu k vedení nákupu přibylo zajištění finančních zdrojů a pojištění. Věnuje se rozvoji odvětví aditivních technologií se vztahem ke slévárenství a strojírenství, je členem klubu Svazu průmyslu a České manažerské asociace.

Manažerský počin: Zkušenost na postu generálního ředitele současně s pozicí CFO.

Krédo: Když už člověk jednou je, tak má koukat, aby byl. A když kouká, aby byl, a je, tak má být to, co je, a nemá být to, co není, jak tomu v mnoha případech je. (Jan Werich)

 

1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Za svůj manažerský úspěch považuji rozhodnutí o změně na postu generálního ředitele v roce 2018 – pro naši společnost klíčové a pro mě osobně důležité ze dvou pohledů.

První byl pohled rychlého rozhodnutí o změně ředitele v situaci, kdy nebyl znám zástupce a kdy jsem roli CEO převzal na přechodnou dobu ca ¾ roku já a byl jsem tak v „dvojroli“ se svou stávající pozicí CFO. Byla to silná a zajímavá zkušenost.

Druhý pohled pak byl výběr nástupce a vzdání se role CEO – vybrat nového manažera, kterému svěříte vlastní společnost není jednoduché. S odstupem hodnotím svou volbu jako tu nejlepší, kterou jsem mohl udělat. Naše společnost dostala nástupem nového ředitele svěží vítr do plachet a pod jeho vedením se posouváme směrem k dalšímu rozvoji technologií, digitalizace, decentralizace řízení a v neposlední řadě směrem k růstu zodpovědnosti každého zaměstnance za celkový výsledek.

 

2. Jaké vidíte v současnosti nejdůležitější změny ve stylu řízení (měkké dovednosti).

Ve společnosti sleduji velký trend v podobě růstu požadavků na work-life balance. Rozumím tomu, že společenský tlak tímto směrem sílí a rozumím i tomu, že by bylo fajn žít jen tím, co mě baví. Já ale chápu work-life balance jinak – pracuj na tom, co tě baví a budeš tím žít… U svých kolegů hodnotím jako zásadní předpoklad to, aby si vybírali pozici, která je baví, pro kterou jsou zapálení. Chápu i to, že časem se každá práce „okouká“ – i proto umožňuji migrace jak v rámci týmu, tak mezi týmy – kolegové tak mají možnost vyzkoušet si jiné role a najít si tu pracovní pozici, která je pro ně zase na nějakou dobu inspirující a zábavná. Tedy snažím se budovat ve společnosti prostředí takové, které motivuje a inspiruje – věřím, že pak pro kolegy bude práce to, čím žijí. Věřím, že když se zeptáte mých kolegů, budou hodnotit svůj work-life balanc jako vyvážený.

 

3. Jak řešíte potřebu převzdělávání (reskillingu) managementu a pracovníků vzhledem k nástupu digitalizace.

Myslím, že COVID a sním nasazená opatření udělala velmi pěknou sondu do stavu reskillingu managementu ve firmách. Vzhledem k tomu, že IT je naprosto přirozenou součástí našeho řízení již několik desetiletí i vzhledem k tomu, že strategickému rozvoji společnosti šéfuje náš CIO, který posouvá IT v naší společnosti již 16 let, nebyli jsme zaskočeni. Kompletní přístup k firemním zdrojům máme online již minimálně 10 let a tak běžné homeoffice prostě jen přešly z 1-2 dnů týdně na full time, ale omezení se nedostavilo. Naopak úspora času cestováním byla pozitivně patrná na výkonech a spokojenosti.

Reskilling tedy probíhá neustále – kolegové z IT nás udržují v bdělosti. Navíc dnešní zaškolování/přeškolování již ve významné části probíhá online, tedy každý se musí dovzdělávat a není k tomu nutné svolávat setkání, sjíždět se z různých koutů a „školit se“. Každý musí přijmout zodpovědnost za sebe a udržovat se na úrovni.

 

4. Hlavní rizika naší planety se vztahují k ochraně životního prostředí a udržitelné budoucnosti. Jak je vnímáte a jak na ně reaguje Vaše společnost?

Zodpovědný přístup k životnímu prostředí je v naší rodině a firmě naprosto přirozenou součástí. Již hluboko před nástupem ekologických hnutí a celospolečenského uvědomění si závislosti našeho druhu na životním prostředí, či veřejných debatách o environmentálních auditech a certifikacích jsme k životnímu prostředí přistupovali zodpovědně i proto, že jsme po generace budovali svou společnost v obci, ve které jsme žili, která je obklopena věhlasným parkem (Průhonický zámecký park), dnes součástí UNESCO, a byli jsme si vědomi toho, že když si své prostředí poškodíme, budou následky odnášet především naši potomci. I to je jeden ze znaků, kterými se odlišuje rodinné podnikání – závazek k předkům a zodpovědnost vůči dalším generacím.

V naší společnosti tak vždy dopady na prostředí byly součástí rozhodování o technologiích, výrobních procesech, či investicích do záchrany starých objektů namísto výstavby „na zelené louce“.

Za poslední počin v tomto směřování pak lze označit rozvoj elektromobility, která je dle mého názoru vhodným komplementem ke konvenčním pohonům – zejména pro cestování na krátké a střední trasy. Bude-li do budoucna elektromobilita navíc podpořena změnou energetického mixu směrem k obnovitelným zdrojům a jaderné nebo fúzní energetice, bude se jednat o odvětví se zajímavou budoucností.

 

5. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Myslím si, že je na místě podpořit dobré jméno českých rodinných společností, jejichž renomé se konečně vrací a nabývá na hodnotě. Chtěl bych ukázat, že se dá business rozvíjet férově, poctivě, a přitom rodinně bez velkého cizího kapitálu. Asi neoslním velkými vyplacenými dividendami, ale o tom podnikání přeci nutně není – dávat práci, rozvíjet odvětví a ukazovat směřování je mnohem důležitější než soukromý profit.