TOP 10 Manažerů roku 21. ročníku soutěže: profily a osobní vyznání

Posted on Posted in Nezařazené, Novinky a Tiskové zprávy

TOP 10 manažerů / řazení dle abecedy /

 jiri_fronek

Titul, jméno, příjmení, titul:       MUDr. Jiří Froněk, Ph.D., FRCS, narozen 18. 12. 1970

Současná manažerská pozice: přednosta kliniky transplantační chirurgie

Název firmy:                            IKEM – Institut klinické a experimentální medicíny


Vystudoval v roce1995 Karlovu univerzitu v Praze – 3. lékařskou fakultu. V roce 2004 získal na Palackého univerzitě titul Ph.D. V roce 2006 absolvoval v Londýně studium FRCS (FellowRoyalCollegeofSurgeonsofEngland). Po studiu splnil do roku 2003 1. a 2. atestaci z chirurgie. Dále do roku 2005 přednášel na 2. lékařské fakultě UK a od roku 2011 byl transplantačním konzultantem v Anglii. V červnu 2011 po úspěšném konkurzu získává na IKEMu post přednosty kliniky transplantační chirurgie. V Mekce transplantační chirurgie v Londýně se podílel na rozvoji těchto metod u ledvin a jater. Byl u zrodu odběru miniinvazní technikou v Anglii, Itálii, v Nepálu a Polsku.


Osobní vyznání

Krédo: Vzdát se je horší než být poslední.


Otázky

  1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

  2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

  3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

  4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

  5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

  6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

  7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Odpovědi

  1. Zahájení a rozšiřování nových transplantačních programů u jater i ledvin, zavedení systému online sledování nákladů na léčbu hospitalizovaného pacienta.

  2. Silné vedení ministerstva zdravotnictví s cílem chronické problémy řešit, nikoliv před nimi uhýbat.

  3. Ano, pravidelný roční audit výsledků vztažený na zahraniční zkušenosti/publikace/výsledky, prezentace výsledků v rámci ČR i zahraničí, aktivní spolupráce/komunikace se zahraničím.

  4. Ano, absolventa lze od začátku edukovat a vést přesně daným způsobem s jasným cílem, nemá “zlozvyky” z předchozích zaměstnání. Ano, pravidelné semináře v rámci kliniky, centra i instituce, dále pak aktivní účast na českých i zahraničních kongresech.

  5. Pozitivní motivace – smluvní plat, roční plán, finanční odměna při dodržení plánu, možnost prezentace výsledků na českém eventuálně zahraničním fóru. Negativní motivace – při nedodržení plánu, resp. dílčích úkolů ztráta benefitů, roční odměny, nemožnost publikovat.

  6. Management ve zdravotnictví je podceňovaný, chybí edukace, sdílení zkušeností, to se spolupodílí na situaci ve zdravotnictví. Zkušenosti jsem nabyl ve Velké Británii, jejich aplikace v českém prostředí je trnitá, současně však dle mého názoru nezbytná. Účast v soutěži pomůže na tento problém upozornit.

  7. Prof. MUDr. Miroslav Ryska, CSc., Prof. Heaton, Dr. Paolo Muiesan, prof. Wadstrom, Radim Jančura, Andrej Babiš, Pavel Skřivánek.

 


dan_jiranek
Titul, jméno, příjmení, titul:        Ing. Dan Jiránek, narozen 19. 8. 1963

Současná manažerská pozice: primátor

Název firmy:                            Statutární město Kladno


Vyučil se v oboru hutník s maturitou. Následně vystudoval v roce 1986 Vysokou školu báňskou v Ostravě na Hutnické fakultě – obor ocelář. Pracoval jako dělník, ve výzkumu Poldi Kladno a v roce 1996 nastoupil jako kontrolor na Městský úřad v Kladně. Od roku 1998 je v zastupitelstvu a přes post náměstka byl v roce 2004 zvolen primátorem Kladna. Dále absolvoval na Karlově univerzitě a na Universitě Tampere postgraduální studium v oborech veřejná správa a regionální rozvoj. Od roku 2011 je předsedou Svazu měst a obcí České republiky, je partnerem při jednáních s Parlamentem ČR a vládou.


Osobní vyznání

Krédo: Slušnost není slabost.


Otázky

    1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

    2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

    3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

    4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

    5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

    6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

    7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Odpovědi

  1. Prosazení posouzení společnosti LEGO jako strategického investora v ČR.

  2. Zjednodušení právních předpisů (Zákon o veřejných zakázkách, Zákon o státní kontrole, apod.), z toho vyplývající snížení nákladů na administrativu a zvýšený zájem o podnikání.

  3. Zvyšujeme zájem o naše město např. standardizací správních řízení: dle mínění některých zahraničních investorů za dobu, kdy se na Kladně vydá stavební povolení včetně předchozích řízení (EIA, ÚR), v Praze či ve Zlíně nestihnou projednat EIA.

  4. Nejsou použitelní přímo, ale spolupracujeme v rámci školních praxí, architektonických soutěží, bakalářských či diplomových prací a výsledky jsou velmi dobré, takového absolventa rádi zaměstnáme nebo mu dáme zakázku.

  5. Od ocenění slovem či písmem a možnosti vzdělávání přes osobní ohodnocení a mimořádné odměny. Standardní odměny jsou kvartální, mimořádné výkony oceňujeme dobře a rychle.

  6. Možnost zjistit, jak na tom jsem pohledem jiného (jiných). Hodnocení zvenčí je obvykle přínosné.

  7. Jeden vzor neexistuje, snažím se napodobit dobré vlastnosti a schopnosti různých kolegů (Kellnera, Babiše).

 


kubiska_zdenek
Titul, jméno, příjmení, titul:       
Ing. Zdeněk Kubiska, narozen 11. 11. 1952

Současná manažerská pozice: generální ředitel a předseda představenstva

Název firmy:                          ZZN Pelhřimov, a.s.


Získal zkušenosti s řízením firmy pod zahraničním vlastníkem Norsk Hydro ASA. Významně se účastní práce v odborných komisích na MZe ČR, AK ČR, PK ČR. Je volen do nejvyšších funkcí odborných, stavovských a lobbistických organizací. Předseda představenstva Českomoravského sdružení organizací ZZN, člen představenstva Agrární komory ČR, čl. představenstva a viceprezident Potravinářské komory ČR, poradce předsedy ZS ČR a presidenta AK ČR, člen organizačního komitétu EU: COPA / COGEGA.


Osobní vyznání

Krédo: Slibuji jen to, co jsem schopen splnit. Co slíbím, to plním. Držím své slovo.


Otázky

    1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

    2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

    3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

    4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

    5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

    6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

    7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Odpovědi

  1. Docílení růstu společnosti, zvýšení ziskovosti, stabilizace personálu, zvyšování zákaznického portfolia, zvýšení technické úrovně firmy. Vytvoření systému rezerv pro případ výkyvů a rizik v hospodaření specifickém v zemědělství.

  2. Stabilita politického prostředí (častá výměna politické garnitury), stabilita ekonomického prostředí (častá změna daňového systému, systému podpor, pracovního trhu atd.). Častá změna v pozicích ministra zemědělství, s pochybnou odborností a kompetentností bez jakýchkoliv vizí, což bylo brzdou v našem podnikání. Změnit to, co se nepovedlo za dvacet let, a to je nastavení právního prostředí, morálních kompasů a barometrů, které dají lidem víru ve spravedlnost.

  3. Neustálé vzdělávání personálu, neustále zvyšování technického zázemí, zavádění a udržování systémů kvality IMS, odpovědnost a korektní jednání vůči zákazníkům. Spolupráce s vědeckými institucemi a školami a vlastní podíl na vývoji a inovacích. Eliminovat neustálé změny v systému zdaňování v zemědělství a v systému podpor. Je to jednak pro nás skličující a nejde vytvářet dlouhodobé vize.

  4. Jde o to, aby se ve škole nehodnotilo, co víte, ale co s tím dokážete udělat, je to otázka kompetencí. Tedy převést znalosti do života, neopakovat v praxi to, co jsem se naučil ve škole, ale rozvíjet to a používat v nových situacích. Až na výjimky toto absolventi umějí velice málo. Ve firmě máme proto nastaven systém adaptačních programů pro nové zaměstnance včetně programu vzdělávání. Je velice těžké získat absolventa ať už střední či vysoké školy, který by byl bez dalšího dovzdělání u firmy použitelný pro praxi. Chceme tomu jít naproti a jednáme s vysokými školami o zavedení praxí u naší firmy a dceřiných firem s možností vypracování magisterské práce na konkrétním zadání od naší firmy, kde bude studentovi poskytnut náš konzultant a my pak využijeme výsledky této práce přímo v praxi. Následně navrhneme absolventům možnosti zaměstnání.

  5. Osobním přístupem, karierním postupem, systémem odměňování, širokým spektrem benefitů, profesním a manažerským vzděláváním. Zaměstnancům je umožněno bezplatně navštěvovat kurzy výuky cizích jazyků.

  6. Dokázat si, zda i okolí vnímá mou úspěšnost ve vedení firmy. Soutěž MANAŽER ROKU vnímám jako přínos a posunutí mých manažerských schopností na vyšší úroveň.

  7. Nemám konkrétní osobnost jako svůj vzor. Vždy jsem si ze svého okolí vybíral úspěšné manažery, snažil se u nich hledat nejsilnější přednosti a těmito jsem se snažil řídit ve své činnosti.

 


luksik_miroslav
Titul, jméno, příjmení, titul:       
Ing. Miroslav Lukšík, CSc., narozen 27. 10. 1950

Současná manažerská pozice: generální ředitel a předseda dozorčí rady

Název firmy:                            Pozemní stavitelství Zlín, a.s.


Vystudoval v roce 1975 Organizaci a řízení výroby na VŠE v Praze. V roce 1993 obhájil kandidátskou práci „O obchodních vztazích“ a získal titul CSc. V Pozemním stavitelství Zlín, a. s. vykonává od roku 1990 funkci generálního ředitele a současně je majoritním vlastníkem firmy. Každý měsíc navštíví minimálně jednou každou stavbu a na místě si ověřuje, jak jsou plněna všechna zadání a kontrakt s klientem.


Osobní vyznání

Krédo: Cestou k úspěchu je slušnost, pracovitost a píle, každá poctivá práce se zúročí.


Odpovědi

  1. Skutečnost, že mateřská a.s. včetně dceřiných společností překonala náročné období posledních několika let bez negativních dopadů při zachování plné zaměstnanosti. V současné době má celá skupina dobré předpoklady a kvalitní zázemí pro její další rozvoj v budoucích letech.

  2. Odbornost a zkušenosti osob na klíčových postech ústředních a dalších orgánů státní správy a územní samosprávy. Větší podporu klíčovým sektorům národního hospodářství, stavebnictví nevyjímaje. Dodržování korektnosti v obchodních vztazích mezi podnikatelskými subjekty.

  3. Podle mého názoru je jediným receptem píle, pracovitost a loajalita ke společnosti, schopnost být přínosem, a to ze strany top managementu, řídících pracovníků, ale i každého jednotlivého zaměstnance.

  4. Samozřejmě, že ano, ovšem absolventů zejména řemeslných oborů, které pro svou činnost nezbytně potřebujeme, je skutečné minimum, přestože dlouhodobě spolupracujeme se školskými zařízeními v našem kraji, umožňujeme výkon praxe vybraným studentům a snažíme si tak zajistit přísun mladé generace těchto absolventů. Dobře si uvědomujeme, že kvalitní a odborně zdatní zaměstnanci jsou jedním z klíčových faktorů úspěchu, proto klademe důraz na jejich další vzdělávání, a to zejména formou školení, ať již celopodnikových či individuálních, či podporou jejich dalšího studia.

  5. Máme zaveden jasný a srozumitelný prémiový řád motivující ty zaměstnance, kteří chtějí pracovat a být pro společnost přínosem, rovněž dáváme šanci i mladým ambiciózním lidem, kteří mají zajištěn předpoklad odborného a kariérního růstu. S výše uvedeným samozřejmě úzce souvisí i zavedený systém dalších benefitů a bonusů, který je pro kvalitní zaměstnance dalším motivačním prvkem.

  6. Jedná se o významnou, dlouholetou a prestižní soutěž, které jsem se již několikrát úspěšně účastnil, velmi rád porovnám i práci svých kolegů v jiných úspěšných společnostech, a předpokládám, že účast pro mne osobně bude cenným zdrojem informací a inspirací pro další práci.

  7. Tomáš Baťa.

 


machacova_hana
Titul, jméno, příjmení, titul:       
JUDr. Hana Machačová, narozena 13. 1. 1953

Současná manažerská pozice: náměstkyně generálního ředitele

Název firmy:                          Kooperativa pojišťovna, a.s. Vienna Insurance Group


Vystudovala v roce 1979 Univerzitu Karlovu – Právnickou fakultu. Svou pracovní činnost v pojišťovnictví nastartovala v České pojišťovně, kde působila osm let, následně tři roky v poradenské firmě Greco. Do Kooperativy nastoupila před 19 lety. Prošla středním managementem a od roku 2000 je náměstkyní generálního ředitele a členkou představenstva. V pojišťovně je zodpovědná za resort obchodu. V posledních pěti letech zrekonstruovala a restrukturalizovala agentury, vybudovala nový prodejní kanál. Významně přispěla k tomu, že Kooperativa patří mezi leadery pojistného trhu v ČR. Osobně se podílí na charitativních aktivitách Kooperativy.


Osobní vyznání

Krédo: Když si budeš věřit, dokážeš mnoho. Když budeš věřit i lidem kolem sebe, dokážeš ještě mnohem víc.


Odpovědi

  1. Manažerské úspěchy byly a mám z nich samozřejmě radost. Ale ještě více mě těší, že se mi v Kooperativě podařilo zavést zajímavou tradici… když jsem v roce 2013 slavila kulaté narozeniny, požádala jsem své hosty, aby místo darů finančně podpořili ty, kteří se dostali do tíživé životní situace. Celkem se vybralo přes 750 tisíc Kč a tyto prostředky jsme rozdělili mezi tři vybrané ženy. Touto myšlenkou se nadchli i ostatní kolegové z představenstva a na dobročinné účely za poslední dva roky putovala ze soukromých příspěvků částka přes dva miliony Kč.

  2. Je toho hodně, co by naší republice prospělo, ale asi nejvíce bych zdůraznila potřebu stabilní vlády, tím i stabilního ekonomického prostředí, důsledný dohled nad dodržováním zákonů, boj s korupcí.

  3. Neusnout na vavřínech a stále se snažit být nejlepší, naslouchat zákazníkům a rozumět jejich potřebám, být inovativní, investovat do lidských zdrojů a mít jasnou strategii dalšího rozvoje a směřování firmy.

  4. Samozřejmě, že jsou, ale jejich zvýšená podpora ze strany firmy je z počátku nezbytná. V Kooperativě máme program Trainee, který je právě zaměřen na nábor a zapracování absolventů vysokých škol ve firmě. Tento program se nám velmi osvědčil a dnes ve firmě pracuje řada úspěšných kolegů, kteří v tomto programu začínali.

  5. Máme komplexní, přehledný mzdový systém, který je nastaven tak, aby spravedlivě ocenil pracovní nasazení a kvality odváděné práce každého jednotlivého zaměstnance. Tento je doplněn systémem dalších vysoce motivačních bonusů závislých na výkonu. Kvalitní práce musí být jasně oceněna.

  6. Jedná se o prestižní soutěž a vážím si toho, že jsem do ní byla nominována. Nominaci vnímám nejen jako ocenění mé práce, ale hlavně i jako ocenění firmy, jejíž vrcholovou manažerkou jsem, a která mi dala šanci se realizovat. Samozřejmě jde o i příležitost setkat se s dalšími úspěšnými manažery, což je vždy obohacující.

  7. Měla jsem to štěstí se v životě setkat s celou řadou vynikajících osobností, které ovlivnily můj profesní život. Na tomto místě bych ráda zmínila pana Ing. Vladimíra Mráze, bývalého generálního ředitele Kooperativy, protože to byl právě on, kdo mne do firmy přivedl a v počátcích podporoval.

 


smuclerova_libuse
Titul, jméno, příjmení, titul:       
PhDr. Libuše Šmuclerová narozena 11. 1. 1963

Současná manažerská pozice: generální ředitelka

Název firmy:                            Ringier Axel Springer CZ, a. s.


Vystudovala v roce 1986 Fakultu žurnalistiky na Karlově univerzitě. Po studiu nastoupila do České televize jako redaktorka, pak dramaturgyně a moderátorka. Od roku 1993 do roku 2004 působila v TV Nova jako programová, poté výkonná ředitelka. V letech 2005 byla výkonnou ředitelkou kliniky estetické medicíny Askeption. Od roku 2007 je generální ředitelkou Ringier Axel Springer (RAS). V letech 2006-2009 přednášela na Fakultě sociálních věd UK. Její dvacetiletá úspěšná top manažerská činnost, důvěra vlastníků a podnikatelské výsledky potvrzují její manažerskou kompetentnost.


Osobní vyznání

Krédo: Opravdovost.


Otázky

    1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

    2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

    3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

    4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

    5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

    6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

    7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Odpovědi

  1. Transformaci tradičního vydavateského domu směrem k multimediálnímu domu, který je schopen v době revolučního vývoje médií generovat zisk mnohonásobně vyšší než jeho konkurenti, a to nejen díky racionálním opatřením, ale především zaváděním nových technologií, přístupů a inovací.

  2. Jednoznačnou a progresivní ekonomickou vizi postavenou na reálném uvědomění si předností i handicapů našeho středoevropského regionu, a to především s ohledem na nebezpečí dynamického růstu velkých, zejména východních ekonomik.

  3. Kvalita a inovace, kvalita a inovace!

  4. Ano, jsou použitelní, důkazem jsou profese založené na kreativitě či nových technologiích. Nicméně stoupající potřeba spolupracovat s těmi nejlepšími byla důvodem, proč jsme dali vzniknout vyšší formě firemního vzdělávání, a to v podobě Akademie žurnalistiky a nových médií provozované ve spolupráci s PB VOŠ, do které výběrově začleňujeme zaměstnance, ale která je otevřena veřejnosti a určena tak především potenciálním budoucím spolupracovníkům.

  5. Tým je motivován především opravdovým zaujetím pro věc a pravidly týmové spolupráce, čili kulturou společně sdílené vášně pro věc. Bonusový systém je následnou, a to u všech manažerů dle předem přesně nastavených kvantifikovaných konkrétních osobních cílů a zodpovědností v daném roce, pomůckou k odměně, která však nesmí být v kultuře společnosti samojediná.

  6. Odmítnutí by bylo znevažování počinu, který České republice dlouhodobě pomáhá hledat její potenciál tím, že upozorňuje na výrazné tvůčí a vůdčí osobnosti, organizuje jejich setkání a výměnu myšlenek, zkušeností a v nejlepším slova smyslu tím pomáhá českému prostředí tříbení a nastavování měřítek v dané oblasti. Je v dobrém slova smyslu motivační a iniciační.

  7. Vzorem bych nazvala sploditele Applu Steva Jobse, nejvýznamnější osobností českého byznysu současnosti bych volila Zbyňka Frolíka, generálního ředitele společnosti Linet.

 


svab_miloslav
Titul, jméno, příjmení, titul:       
Ing. Miloslav Šváb, narozen 30. 5. 1951

Současná manažerská pozice: generální ředitel a předseda představenstva

Název firmy:                            ZVVZ – Enven Engineering, a.s.


Vystudoval v roce 1975 ČVUT – strojní fakultu se specializací na letecké motory. V roce 1980 nastoupil do Závodů na výrobu vzduchotechnických zařízení. V letech 1992-2006 řídil a vlastnil firmu Even, v roce 2007 spojil Even se ZVVZ Milevsko. Stal se 20% vlastníkem a generálním ředitelem nově vzniklé společnosti ZVVZ – Even Engineering. ZVVZ – EE soustřeďuje svoji podnikatelskou pozornost na východoevropské trhy, má dceřiné společnosti v Rusku, na Ukrajině a v Kazachstánu.


Osobní vyznání

Krédo: Pracovitost a poctivost se stále vyplácí.


Odpovědi

  1. V souladu s přijatou strategií postupně realizujeme záměry přechodu od výrobkového pojetí dodavatelské činnosti k realizaci velkých EPC projektů v ČR a zahraničí. Vlastním technickým rozvojem jsme rozšířili náš dodavatelský program do oblasti čištění plynů, resp. dodávky technologie odsiřování kouřových plynů. V letošním roce jsme ukončili montáž a uvádíme do provozu jednu z našich největších realizací – odsiřování kouřových plynů v energetice AMO Ostrava.

  2. Myslím, že v ČR panuje všeobecná nespokojenost se stavem české politiky a s českou politickou kulturou. Zatím každá vláda posilovala nedůvěru v klíčové instituce demokracie, pocit bující korupce a bezútěšného stavu politické kultury, špatně hospodařila a řídila stát. Především bych tedy nejvíce uvítal změnu politické kultury tak, aby politici přestali preferovat své osobní a skupinové zájmy před povinností pracovat pro nás, všechny obyvatele této země, a byli odborníky a profesionály na svých pozicích. Dnes již každá větší firma přijala etický kodex a nemůže si dovolit korupční aféry, se kterými končí každá naše vláda. Ve standardním politickém prostředí je potom možné přijímat kvalitní daňové zákony a reformy k podpoře růstu našeho průmyslu a prosadit zákony, které povedou k omezení dosavadního politického marasmu, zabrání rozkrádání státu, zvýší všeobecnou transparentnost a efektivitu veřejné správy a umožní začít používat při správě státu zdravý rozum.

  3. Obecně lze říci, že se konkurenceschopnost českého průmyslu snižuje. Strojírenství jako dominantní exportní obor potřebuje pro kvalitní rozvoj konkurenceschopných výrobků vysoce kvalifikované techniky a inženýry. Systém školství však tyto profese produkuje v malém množství a špatné kvalitě. Zde, myslím, je základní problém, musíme začít u systému vzdělávání. Je to běh na dlouhou trať. My jako klasická strojírenská firma jsme vystaveni velmi tvrdému konkurenčnímu prostředí tuzemských, ale především zahraničních firem. Abychom obstáli, musíme nabízet kvalitní konkurenčně schopný produkt za konkurenční ceny. Nedostatek techniků a kvalifikovaného personálu velmi pociťujeme a náhradu řešíme využíváním externích pracovníků, spoluprací se školami a vlastní výchovou techniků.

  4. Naše firma, jako strojírenská firma, vyhledává především středoškoláky a vysokoškoláky technických směrů. Dnes je více než velký problém absolventy získat, zvláště pak kvalitní a schopné konstruktéry a projektanty, a ještě k tomu je umístit do malého města v jižních Čechách. Když už takové absolventy získáme, dále s nimi pracujeme. Dáváme jim možnost dalšího odborného růstu v rámci odborných firemních školení, externích školení a jazykových kurzů.

  5. Je známo, že finanční motivace platí do příštího navýšení platu. Finanční ocenění je určitě velmi důležité, ale nestačí ke stabilizaci personálu. Pro schopné a aktivní zaměstnance – manažery je velmi důležité, aby je práce naplňovala a uspokojovala jejich ambice. Myslím, že v mém pojetí dostávají velký prostor pro seberealizaci, naslouchám jejich názorům, deleguji na ně pravomoci, vyžaduji zodpovědnost a rozhodnost. U všech zaměstnanců uplatňujeme podíly na výsledcích a bonusy k platu. Bonusy za splnění úkolů a HV jsou v rozmezí od 13 % do 50 % základního platu.

  6. Vedení našeho holdingu ZVVZ GROUP mne nominovalo a já jsem nominaci přijal. Vnímám to jako ocenění práce celého kolektivu. Naše firma dlouhodobě dosahuje dobrých ekonomických výsledků i společenské vážnosti. Významnou měrou se podílí na zlepšování životního prostředí a dobře prezentuje český průmysl v zahraničí. Je to prestižní záležitost pro naši firmu a její zviditelnění. Soutěž zvyšuje prestiž manažerů v očích široké veřejnosti.

  7. Nikdy jsem neměl konkrétní vzor. Znám osobně i z literatury mnoho kvalitních osobností a nevím, koho bych jmenoval jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu. Je to hodně o kritériích hodnocení a o mediální prezentaci konkrétního manažera. Mnoho medializovaných osobností a preferovaných manažerů nakonec zklamalo. Já osobně jsem vyrůstal od té nejnižší pozice technika přes manažerské řízení vlastní soukromé firmy až do dnešní pozice ředitele. Za tu dobu jsem potkal mnoho velmi kvalitních “bezejmenných” manažerů, ale i špatných. Od těchto jsem se nejvíce naučil, především jsem se však řídil svou intuicí a selským rozumem.

 


valova_jaroslavaMANAŽERKA ROKU: Ing. Jaroslava Valová

narozena 15. 4. 1947, generální ředitelka SIKO KOUPELNY a.s.


Ing. Jaroslava Valová vystudovala v roce 1972 Vysokou školu zemědělskou – Provozně ekonomickou fakultu. Pracovala jako ekonomka. V roce 1991 začala podnikat jako OSVČ pod firmou Jaroslava Valová – SIKO (Stavební izolace, keramika, obklady). Založila v Čimelicích manufakturu, kterou postupně přebudovala na současnou vysoce moderní prosperující firmu, s rozsáhlou sítí poboček v České i Slovenské republice a pražským showroomem na světové úrovni.


V roce 1991 dala všechny rodinné finance do startu firmy.
Po 23 letech vlastní prosperující nezadluženou firmu s 28 prodejnami v ČR a 7 na Slovensku a s komoditami na světové úrovni.

Jedním z jejích hesel je „Zdravý rozum, etické a poctivé jednání – Fair trade“. V managementu firmy s ní spolupracují tři její potomci, sama drží majoritu. Žije skromně. Jako kuriozitu uvádí, že v názvu firmy je SIKO – izolace, které nikdy na trh nezavedla. Sama říká, že největším bohatstvím její rodinné firmy jsou zaměstnanci a na nich staví svoji vizi budoucnosti.


Manažerské schopnosti a úspěšnost její práce tkví v její neuvěřitelné aktivitě, pracovitosti, profesionalitě, zdravém selském rozumu a
hlavně v osobním příkladu. Je přirozenou autoritou, jak pro obchodní partnery, tak i zaměstnance a hlavně klienty. V roce 2007 vyplatila všechny závazky firmy. Milníkem pro zisk tržního segmentu byl v roce 2001 vstup do Prahy a v roce 2010 na Slovensko.


Firma s lehkostí zvládla krizi, byla na ni připravena a navíc si během ní připravila expanzi na Slovensko, kde otevřela čtyři nové pobočky a k tomu další dvě v ČR. Z 
krize vyšla firma posílena, její hospodářské a podnikatelské výsledky jsou excelentní ze všech úhlů pohledu. I v době krize SIKO generovala zisky.

Doby, kdy Jaroslava Válová v teplákách řídila budování nových poboček, jsou ty tam. Svou manažerskou pozici však v luxusu, ale kvalitní práci. Konkurenceschopnost její firmy je postavena na hesle 4P – kvalitní produkt, přiměřená cena, efektivní obchodní síť, služby a dodávky „na klíč“. Vyznává a razí myšlenku „Dívat se na svět očima zákazníka“. Tvrdě ve firmě prosazuje mantru,že rozhodující je požadavek zákazníků a ne to, co se líbí zaměstnancům. Ti si musí umět „nazout boty zákazníka“, říká.


Osobní vyznání
Jaroslavy Valové

Krédo: Myslíme na druhého v řadě: děláme každou práci tak, aby na ni mohl druhý snadno a bezchybně navázat.

 

  1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

Určitě významným manažerským počinem posledních let bylo překročení státních hranic a počátek expanze našeho podnikání na Slovensku. Věřím, že se nám tato expanze daří, o čem snad svědčí rostoucí počet poboček (8) a stejně tak i rostoucí tržby (14 mil. EUR).

 

  1. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

Nejžádanější změnou v politickém prostředí by byla především stabilita. Téměř neustálé politické krize posledních let a krátká životnost jakékoliv vládní politiky podnikání neprospívají. Myslím, že by si všichni podnikatelé, ale i ostatní občané, zasloužili mít možnost „vidět za roh“ a vědět, kam tento stát bude v nejbližších letech směřovat.

 

  1. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

Těžko najít obecný recept, který by byl platný pro všechny firmy. Netroufám si takto obecnou úvahu udělat. My jsme dlouhodobě naši konkurenceschopnost stavěli především na zákaznickém servisu, na znalostech našich prodejců, na jejich schopnosti zákazníkovi poradit. V posledních letech posilujeme svoji konkurenceschopnost především v oblasti doplňkových služeb (koupelny na klíč) a sortimentu, který na budování koupelny navazuje, nebo mu předchází (kuchyně, dveře, podlahy).

 

  1. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

Hledání nových talentů, ať už do manažerských pozic nebo na pozice nižší, je jedním z našich strategických cílů. Možným zdrojem, kde talenty začínáme hledat, jsou střední a vysoké školy. Uvědomujeme si, že absolventi jsou v prvních letech pro firmy spíše investicí, ale s tím počítáme a jsme na to zvyklí. Mnoho členů současného vedení vyrostlo a začínalo u nás právě jako čerství absolventi vysoké či střední školy. Investice se nám několikanásobně vrátila v jejich loajalitě a znalosti firmy. I nadále počítáme s hledáním talentů v řadách absolventů. Postupně navazujeme spolupráci s různými školami, ať už technického, tak např. i ekonomického směru. Nedávno jsme začali spolupracovat například s Vysokou školou ekonomickou a v rámci této spolupráce jsme již v průběhu studia umožnili studentům zpracování praktické semestrální práce. Prvotní zkušenosti z této nové spolupráce jsou velmi pozitivní a doufáme v její pokračování.

Náš systém firemního vzdělávání je výrazně orientován na vzdělávání v oblasti produktů a zákaznického servisu. V této oblasti máme dlouhodobě fungující a ověřený systém, který kromě externích lektorů je podporován i interním lektory. V ostatních oblastech je potřeba vzdělávání formulována spíše individuálně na bázi ročního hodnotícího pohovoru s jednotlivými pracovníky.

 

  1. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Motivace zaměstnanců v naší firmě má různé úrovně a velmi se liší u tzv. ofenzivních zaměstnanců, zaměstnanců ostatních úseků a manažerů. Finanční odměňování já osobně vnímám jen jako jednu část motivace našich zaměstnanců. Faktem je, že všichni naši zaměstnanci mají určitou platovou složku vázanou na výkon, který je na různých úrovních organizační struktury různě definován. Obecně lze říci, že zaměstnanci prodejního úseku jsou významnou měrou odměňováni na bázi obchodních výsledků, nicméně i ostatní zaměstnanci mají svoje cíle, jejichž plnění je finančně odměňováno. Čím dál více si však uvědomujeme, že významnou složkou motivace zaměstnanců jsou mezilidské vztahy na pracovišti, uznání a podpora dobrých nápadů a nadšení jednotlivců, kteří jsou schopni svým příkladem nakazit ostatní.

 

  1. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

V mém podnikání jsem mnohdy potřebovala dobrý příklad a posílení víry v to, že moje pracovní i lidské krédo se vyplatí. Potřebovala jsem vědět, že pokora, výdrž, kreativa a rozumná míra rizika mohou ve spojení se slušností a poctivostí nakonec vést k vybudování úspěšné firmy. Není lepšího povzbuzení než reálný příběh, který Vám někdo na základě vlastní zkušenosti předá. Není nic užitečnějšího než se poučit z chyb a úspěchů ostatních. Po obecném pesimismu z hospodářské situace posledních let je potřeba novým manažerům a podnikatelům předat trochu optimismu tím, že jim ukážete, že to jde. A v tom přesně tkví velký přínos soutěže Manažer roku a podobných anket. V inspiraci a v pozitivním příkladu.

 

  1. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Velmi často se ve svém podnikání a manažerské profesi s obdivem obracím k principům řízení a podnikání Tomáše Bati. Jeho myšlenky byly skutečně geniální.



verner_ladislavTitul, jméno, příjmení, titul:        Ing. Ladislav Verner, narozen: 19. 2. 1957

Současná manažerská pozice: generální ředitel

Název firmy:                            SOMA spol. s r. o.


Vystudoval v roce 1981 VUT v Brně Strojní fakultu – regulační a automatizační techniku. Nastoupil do Tesly Lanškroun a v roce 1992 končil na postu ředitele divize. Z neprodejné části Tesly vyrábějící jednoúčelové stroje, kterou zakoupil bez výrobního programu, zadluženou a bez zákazníků, vybudoval suverénní českou firmu, získal klienty, rozjel vlastní výrobní program, vývojové centrum a obchodní síť. Financování vzal na sebe, privatizační cenu uhradil a je 100% vlastníkem. Jeho firma SOMA (odvozeno ze „Solution for Modern Age“, v překladu Řešení pro moderní dobu) a její produkty patři společně s Italy a Španěly k vedoucí trojce světa ve výrobě flexotivých strojů. Vyrábí i stroje pro dokončovací zpracování tiskovin a obalů.


Osobní vyznání

Krédo: Nevěř tomu, co se rozumu příčí.


Odpovědi

  1. Zapojení obou mých dětí do činnosti firmy. Dcera i syn se stali okamžitě tahouny firmy.

  2. V obou prostředích – politickém i ekonomickém – je prvořadé a nejdůležitější opustit korupční klientelismus v ČR, který totálně už v zárodku spolehlivě ničí jakoukoliv konkurenceschopnost.

  3. Existuje po staletí známý a prověřený jediný recept na konkurenceschopnost: „Musíš něco dobře umět a znát!“ – „Vždy musíš více vydělat než utratit. Samotným šetřením nezbohatneš“ – „Být svobodný a nezávislý, být suverénní ve svých činech a rozhodnutích“. V mé firmě to znamená mít svůj vlastní finální výrobek s vysokou přidanou hodnotou, prodejný na celém globálně dostupném trhu.

  4. Tak jako v minulosti, dnes i v budoucnosti bylo, je a bude schopných (velmi nadaných) absolventů velmi málo. Z kolektivu dvaceti absolventů odhaduji dva až tři. Musíte jim nabídnout perspektivní zaměstnání s vysokým podílem seberealizace (nikoliv pouze peněz) a oni si vás najdou. Kvalita přitahuje kvalitu. Nejúčinnější systém firemního vzdělávání je přenos zkušeností z generace na generaci spolupracovníků

  5. Viz odpověď ad 4).

  6. V ČR – zemi tisíců subdodavatelů – je každý manažer s vizí vlastního finálního výrobku s vysokou přidanou hodnotou prodejného všude ve světe, cennější než zlato či sůl! Dosavadní praxe soutěže MANAŽER ROKU je především o popularizaci subdodavatelů, kteří všichni hledali svého strategického partnera, nikoliv strategický výrobní program se strategickým finálním výrobkem. Omlouvám se, ale kdo tvrdí něco jiného, tak záměrně neříká pravdu či neví, o čem se mluví.

  7. Všichni soudní a způsobilí musí mít za svůj vzor z české historie Tomáše a Antonína Baťu, největší osobnosti českého byznysu. V současnosti je prof. Milan Zelený a pak dlouho, dlouho nikdo.

 


zdarsky_karelMANAŽER ROKU: Ing. Karel Žďárský

narozen 5. 11. 1964, generální ředitel Farmet a.s.


Ing. Karel Žďárský je synem známého stejnojmenného konstruktéra zemědělských strojů. Vystudoval kybernetiku a poté se zabýval automatizací průmyslu. V roce 1992 založil se svým otcem a dalšími dvěma společníky FARMET spol. s r.o., Česká Skalice, podnikající mj. v oboru výroby a oprav zemědělských strojů nebo stavby strojů s mechanickým pohonem. Dnes je jejím jediným akcionářem a generálním ředitelem. Firma má přibližně 200 zaměstnanců a specializuje se na zemědělskou techniku: dlátové kypřiče, diskové i radličkové podmítače, secí stroje, lisy pro zpracování olejnatých semen atd.


Je poradcem prezidentů stavovských organizací zemědělců. Sdružení výrobců zemědělské a lesnické techniky (později AZeT) – člen představenstva od roku 1999, viceprezident AZeT Brno 2004 – 2006, prezident AzeT od roku 2006 do současnosti.


Ing. Karel Žďárský je od roku 2012 členem Rady pro spolupráci s praxí Technické fakulty České zemědělské university v Praze.


Podle Hodnotící komise soutěže MANAŽER ROKU a podnikatelů, kteří jej znají, je Karel Žďárský vizionář, vynikající organizátor a stratég
, který dovede „zapálit“ svůj tým. Charakterizují jej výborné prezentační schopnosti, pracovitost, vedení osobním příkladem, budí důvěryhodnost. Má schopnost analytického myšlení a propojení znalostí z mnohadisciplin – strojní, elektra, zemědělství, kybernetiky, managementu, ekonomie, psychologie.


Má vysoce nadprůměrné znalosti a dovednosti,
žije touhou po dosažení cíle, přičemž tato touha je živena vysokou emoční vazbou k dané činnosti. Vyvážená jednota čili soulad mezi racionální a emoční investicí do činnosti je cítit z každého jeho gesta, výroku, pohybu, mimiky. Má široký nadhled v evropském kontextu. Je charakteristický vysokou EQ, tedy i velkou empatií vůči spolupracovníkům, úctou a pokorou, poctivostí a upřímností. Má vynikající vyjednávací schopnosti, ví, že dohoda, jež není postavena na principu vzájemné výhodnosti, nemívá dlouhého trvání.

Jeho zřejmě hlavním přínosem ve firmě je nadhled, jak technický, tak obchodně marketingový, který posouvá společnost do plné konkurenceschopnosti s lídry evropského trhu.


Důležitý je důraz na
exportní aktivity a osobní podíl na rozvoji exportu, vytvoření základních osobních, obchodních kontaktů, jak na rusky mluvících trzích, tak v EU, a rovněž budování evropské prodejní a servisní sítě, vytvoření produktové strategie a osobní podíl na vývoji produktů.


Nejpodstatnější je ale tvorba a zavádění systémů řízení činností a výroby ve firmě: z
avedení systémů 3D CAD, ERP, systému Bussines Inteligence a jejich vzájemné propojení od úvodního návrhu produktů, až po řízení výrobních strojů a skladů. Vybudování firemních kompetencí pro schopnost dodávat technologické investiční celky pro export komplexně: výzkum a vývoj, projekce, automatizace, výroba, dodání, montáž, uvedení do provozu, zaškolení, servis. Vytvoření podmínek pro výzkum a vývoj v oborech činnosti firmy, získání mnoha výzkumných, vývojových a inovačních projektů z evropských fondů. Osobní podíl na řešení výzkumnýchprojektů. Vybudování silného manažerského týmu firmy s rozsáhlým delegováním a motivací. Vytvoření firemní kultury, která přináší vysokou loajalitu pracovníků, firma se stala v regionu vyhledávaným zaměstnavatelem.


Hospodářský výsledek firmy se v posledních třech letech více než zdvojnásobil, EBITDA stoupla o 68 %. Rok 2012 byl ještě úspěšnější, co se týče zisku a EBITDA. Zisk roku 2013 je nižší než v roce 2012, což bylo způsobeno zvýšenými výdaji na výzkum a vývoj a marketing v loňském roce, šlo tedy vědomě o vynaložený
vklad do budoucího růstu.

Za poslední tři roky stoupl vlastní kapitál o 41 %. Naprostá většina zisku byla využita pro další rozvoj. Investice v letech 2011-13 dosáhly 132 mil. Kč, vesměs směřovaly do posílení výrobní základny nejmodernějšími technologiemi. Produktivita práce stoupla o 50 %. Výborné ekonomické výsledky firmy byly oceněny získáním ratingu AAA Čekia Stability Award za rok 2013.


Osobní vyznání Ing. Karla Žďárského

Krédo: Jít do podstaty problému: když systém pochopíme, můžeme ho pak efektivně řídit.

 

  1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

Překonání krize a posílení firmy cestou formulace velmi ambiciozní vize. Vizi jsme zformulovali v týmu vrcholového vedení a podařilo se dosáhnout širokého ztotožnění pracovníků s vizí a specifikovat tak strategii pro její dosažení. Vize je v principu jednoduchá – do pěti let budeme mezi pěti nejlepšími firmami v oboru v Evropě. To je jednoduché říci, ale nám se podařilo se s touto vizí opravdu ztotožnit, uvěřit jí a hlavně realizovat konkrétní sebevědomé kroky vedoucí k tomuto cíli.

 

  1. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

Nejvíce bych uvítal zvýšení důvěryhodnosti politiků a politiky v očích občanů.

 

  1. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

Jednoznačně výzkum a vývoj, vzdělání a kvalita.

 

  1. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

Technické vysoké školy si ve většině udržely slušnou úroveň přípravy studentů, nicméně je jich velký nedostatek. Studentům nabízíme praxe, platíme studentům nebo fakultám za diplomové práce, které jsou zpracovávány na našich konkrétních vývojových úkolech. Spolupracujeme s řadou technických nebo zemědělských vysokých škol na výzkumných a vývojových projektech.

 

  1. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Jsem vizionář a dokážu se zapálit pro věc a žhnu natolik, že zapálím i ostatní. Takže určitě motivuji osobním příkladem. Nejdůležitější je ale dosáhnout u pracovníků ztotožnění s firmou, značkou, s  produktem a využít přirozené soutěživosti, kterou je nutno nasměrovat do soutěže s konkurencí. V tom je obrovská energie! Pokud se tato energie vybije v meziútvarových šarvátkách, je vše ztraceno. Samozřejmě je nutné pracovníky motivovat i finančně, ale také jim poskytnout prostor pro seberealizaci a uznání.

 

  1. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

Soutěž MANAŽER ROKU považuji za velice prestižní a dobře organizovanou se silnou mediální podporou. Takže je to příležitost pro zviditelnění firmy. Je to ale hlavně možnost konfrontovat svoji práci a její výsledky s ostatními a získat tak zpětnou vazbu. Jsem manažerem, ale zároveň i vlastníkem firmy a tak nemám nad sebou žádného vedoucího, správní radu ani akcionáře. Takže toto je jedna z mála možností, jak získat nějaké hodnocení. Samozřejmě ale nejdůležitějším hodnocením je spokojenost našich zákazníků

 

  1. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Henry Ford, Tomáš Baťa, Kiichiro Tojoda. To byli manažeři, kteří vybudovali obrovské firmy a přišli s naprosto revolučními způsoby organizace produkčních systémů. I přesto, že dokázali skokově zvyšovat produktivitu, nevnímali pracovníky jako stroje. Naopak budovali zároveň vzdělávací, motivační a sociální programy pro své pracovníky.



Kontakty pro média

Milan Mostýn, ředitel Sekce komunikace Svazu průmyslu a dopravy ČR a tiskový mluvčí soutěže MANAŽER ROKU

Mobil: 739 452 816

E-mail: mmostyn@spcr.cz


Fotogalerie z celé akce >zde<
foto