Výsledky 26. ročníku soutěže MANAŽER ROKU

Česká manažerská asociace ocenila 25. dubna v pražském paláci Žofín nejúspěšnější manažery v České republice za rok 2018. Předkládáme seznam vítězů dle jednotlivých kategorií, speciálních kategorií, TOP 10 nejlépe bodově hodnocených manažerů členy Hodnotitelské komise a členy Národní komise, Manažera roku a Manažerku roku. Níže najdete profily vítězů a jejich osobní vyznání ve formě odpovědí na sedm anketních otázek.

Přehled vítězů 26. ročníku MANAŽERA ROKU

Tanja Vainio
Manažerka Roku 2018
ABB

Prof. Ing. Vladimír Mařík, DrSc., dr.h.c.
Manažer Roku 2018
CIIRC ČVUT

Manažer čtvrtstoletí

V den stoletého výročí vzniku republiky 28. října 2018 se v Obecním domě v Praze sešla desítka osobností s titulem Manažer čtvrtstoletí a další Manažeři roku. V reprezentativním prostředí naší historie společně pokřtili knihu 100 let od začátku svobodného podnikání v Československu.

Ocenění Manažerů čtvrtstoletí

Vyvrcholením 25. výročí soutěže MANAŽER ROKU bylo ocenění nejlepších manažerů čtvrtstoletí, které se uskutečnilo 19. dubna 2018 ve Španělském sále Pražského hradu.

Desítku nejlepších vybrala Národní komise ČMA z 59 MANAŽERŮ A MANŽEREK ROKU a 1500 finalistů, kteří se v soutěži za prvních 25 let stali absolutními vítězi. Zahraničním hostem galavečera byl Ludger Ramme, prezident evropské asociace manažerů CEC European Managers, sdružující přes milion manažerů v celé Evropě. V rámci slavnostní události se přítomní ohlédli za pestrou historií soutěže a za okamžiky, které ukázaly špičkové manažerské osobnosti, jež se zasloužily o rozvoj byznysu a společnosti v ČR. Ceny předávali prezident ČMA Pavel Kafka, předseda Národní komise Rostislav Dvořák a další osobnosti.

TOP 10 nejúspěšnějších účastníků soutěže MANAŽER ROKU – dle abecedního pořadí

Vítězové soutěžních kategorií MANAŽERA ROKU

Vítězové speciálních kategorií soutěže MANAŽER ROKU

Cena Inovace pro udržitelný rozvoj – kategorie

Speciální cena časopisu Moderní řízení

Síň slávy

Kdo jsou vítězové 26. ročníku MANAŽERA ROKU

MANAŽER ROKU Prof. Ing. Vladimír Mařík, DrSc., dr.h.c.

CIIRC ČVUT

Je průkopníkem umělé inteligence a kybernetiky v ČR. Používá moderní metody organizace a řízení. Stal se zakladatelem a prvním ředitelem Českého institutu informatiky, robotiky a kybernetiky ČVUT (CIIRC) jako unikátního centra výzkumu. Díky jeho úsilí získal CIIRC novou budovu, ale zejména kvalitní výzkumné obsazení. CIIRC spojuje špičkový výzkum s potřebami českého průmyslu. Ukázal, že i v podmínkách českého školství lze vybudovat v krátké době centrum mezinárodní reputace. Opírá se o důvěru ve schopnosti spolupracovníků, podporu sebemotivace výzkumníků i odvážné investice do lidského potenciálu.

Osobní vyznání Manažera roku prof. Vladimíra Maříka

1. Co považujete za váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Od roku 2009 usiluji o vybudování unikátního výzkumného univerzitního ústavu ČVUT, který by spojoval špičkový výzkum v perspektivní oblasti kybernetiky, robotiky a umělé inteligence s potřebami českého průmyslu, a který by sloužil jako otevřená platforma pro interdisciplinární výzkum a vědeckou spolupráci v ČR. Šlo a jde mi o vybudování vysokoškolského ústavu nového typu, uznávaného v mezinárodní vědecké aréně a přínosného pro rozvoj české ekonomiky. V roce 2013 byl ústav založen, v roce 2016 se podařilo přesvědčit vládu ČR, která přispěla na realizaci vlastní budovy CIIRC v hlavním areálu ČVUT částkou 1 mld. Kč. V květnu 2017 byla nová budova CIIRC otevřena a od té doby plně slouží svému účelu, výzkumu spojenému s výchovou špičkových doktorandů v ukázkově vybavených laboratořích a pro transfer know-how do průmyslové praxe. Daří se budovat mezinárodně respektovaný testbed pro Průmysl 4.0 a Centrum Města budoucnosti. Ústav je nositelem desítky EU výzkumných projektů včetně prestižního projektu ERC, 5 projektů OP VVV, projektu Národní centrum kompetence TA ČR a desítek výzkumných projektů na národní úrovni.

Největší hodnotou CIIRC jsou jeho lidé. Od roku 2013 (bod nula) se postupně daří budovat skvělé výzkumné týmy, dnes má ústav 235 zaměstnanců a v roce 2020 předpokládáme, že jich bude dle plánu 350. Mezi výzkumníky jsou desítky odborníků ze zahraničí, USA, Japonska, Francie, SRN, Rakouska, Holandska, Ruska a dalších zemí. Kolem nich rostou mladé týmy nové generace českých výzkumníků.

CIIRC dynamicky roste jako finančně téměř samoudržitelná jednotka. Institucionální podpora od ČVUT je zanedbatelná, činí 2-3% celého rozpočtu. Finanční prostředky CIIRC získává především z veřejných zdrojů EU, veřejných soutěží účelové podpory v ČR a ze spolupráce s průmyslem. Celkový rozpočet je vyrovnaný, objem prostředků dynamicky roste. V roce 2016 byl 76 mil. Kč, v roce 2017 140 mil. Kč a v roce 2018 dosáhl 254 mil. Kč a poprvé jsme dosáhli zisku. Pro roky 2019 až 2022 máme již dnes vysoutěženo výzkumné financování, překračující 1 mld. Kč.

CIIRC je skutečně unikátní prudkým růstem objemu finančního zajištění při udržení vlastní finanční soběstačnosti. Za manažerský i profesní úspěch považuji vybudování významného vědeckého centra od základní myšlenky v roce 2009 po plně funkční soběstačnou, dynamicky se rozvíjející instituci mezinárodního významu s vlastní moderní budovou v roce 2019, a to v těžkých podmínkách českého vysokého školství.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší instituce. Co považujete za největší omezení současnosti.

Konkurenceschopnost se zvyšuje zaváděním mezinárodně prokázaných best practices v oblasti výzkumu, tj. u nás konkrétně např. zavedením naprosté výzkumné a finanční nezávislosti výzkumných týmů, možností dynamicky rekonfigurovat týmy dle požadavků výzkumníků, přísným sebehodnocením a hodnocením výzkumníků podle mezinárodních kritérií atd. Jako velmi efektivní se ukázala myšlenka přivést zpět do ČR zkušené expaty, kteří vnášejí do činnosti ústavu ducha excelence a způsoby obvyklé na prestižních výzkumných pracovištích ve světě. Naši zaměstnanci jsou motivováni především osobním odborným růstem a snahou po dosahování světově významných výsledků. A právě na nich závisí konkurenceschopnost instituce jako celku.

Za největší omezení považuji rychlý růst byrokracie, spojené s projekty a veškerou činností na vysoké škole.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší instituce?

Inovace a vývoj (nikoliv jen užití) smart technologií tvoří jádro činnosti naší vědeckovýzkumné organizace. My tedy inovativní řešení nejen používáme, ale především cíleně vytváříme. Institut je největším výzkumným pracovištěm v oblasti umělé inteligence a robotiky v ČR. Vyvíjíme např. zcela nové technologie plánování a rozvrhování průmyslové výroby s konkrétními úspěšnými aplikacemi při výrobě airbusů ve firmě Airbus Industries, robotizujeme některá náročná pracoviště ve Škoda Auto (bickpicking task), vyvinuli jsme zcela inovativní řešení pro robotizaci pracovišť firmy Lego na Kladně. Budujeme inovační ekosystém (Národní centrum Průmyslu 4.0) a pomáháme přetvářet některé start-upy do úspěšných malých a středních českých firem (Factorio Solutions, Merica a další). Máme vlastní inkubátor start-upů. Nejúspěšnější studentský start-upový tým byl 2x za sebou na 2. místě v celosvětové soutěži chatbotů, které organizovala a sponzorovala firma Amazon.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?Zaměstnáváme absolventy nejrůznějších typů škol, vybíráme si ty nejlepší. Celkově však naše školství produkuje absolventy, kteří mají malou nebo žádnou představu o průmyslové praxi, mají nízkou schopnost samostatněji pracovat na dílčích otázkách v týmech – to je obvykle ještě učíme. Mezigenerační problémy nemáme, akademické prostředí je v tomto směru velmi tolerantní a v novém ústavu je dost prostoru pro odborný růst všech.
5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Zaměstnanci mají vysoký stupeň sebemotivace – jde jim především o odborný růst, získání reputace a získání grantů u nás i ve světě, budují systematicky svojí kariéru ve výzkumném prostředí. To je běh na dlouhou trať. Protože výše odměn závisí na projektech, které si řešitelé sami najdou, odměňují se ve své podstatě sami a bonusů od ředitele téměř nepoužíváme. To, co funguje nejlépe, je podpora sebemotivace zaměstnanců a otevírání dveří na světová pracoviště ke světovým špičkám. Jiným benefitem je respekt k samostatnému rozhodování pracovníků v oblasti směrování výzkumu, jeho financování a vnitřní organizace týmu.

6. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Za posledních 15 let se posunulo manažerské řízení a organizace výzkumných týmů v hierarchické struktuře výzkumné organizace s centralizovanými zdroji směrem k dynamickému vytváření a efektivní interakci samonosných výzkumných týmů. Vedoucí organizace poskytuje především organizační zázemí a odborný a osobní leadership. V našem ústavu je posun od řízení k leadershipu zcela viditelný. Takový přístup vyžaduje vysoký odborný a lidský standard vedoucích na všech úrovních, vzájemnou důvěru a týmové myšlení. Je to náročné, ale funguje to! Náročné především na výběr vedoucích a metodiku jejich vedení (jsou to všechno výzkumné individuality vysokých kvalit). Ale výsledek přináší uspokojení všem!

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Chtěl jsem ukázat, že i ve velmi neobvyklých podmínkách vysokoškolského výzkumného prostředí s limitovanými zdroji a akademickou atmosférou je možné úspěšně uplatnit moderní manažerské řízení. Je možné vytvářet a vést nové celky dosahující výsledků mezinárodní úrovně i přinášející uspokojení výzkumníkům – obvykle individualitám s unikátním způsobem inovativního přístupu a myšlení. Chtěl bych dokumentovat, že takový postup je nejen možný, ale že nás (ČR) může posunout ve výzkumné oblasti směrem k mezinárodní excelenci.

MANAŽERKA ROKU Tanja Vainio, ABB

Genenální ředitelka společnosti ABB pro ČR a SR Tanja Vainio si vydobyla obdiv manažerek i manažerů a patří mezi nejúspěšnější ženy v businessu u nás. Při řízení firmy sází na přesně delegované úkoly. Není ji cizí genderová diskuze včetně toho, jak povzbudit ženy, aby vstupovaly do manažerských pozic v odvětvích, která jsou doménou mužů. Podnikatelské prostředí dokáží obohatit, mají na řadu záležitostí jiný pohled než kolegové. Inspirativní pro Tanju Vainio je pracovat právě pro ABB, lídra v oborech elektrotechnických výrobků, robotiky a pohonů, průmyslové automatizace a energetiky.

Osobní vyznání Manažerky roku Tanji Vainio

Krédo: Kde je vůle, tam je i cesta

1. Co považujete za váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Jako generální ředitelku mě velice těší, když vidím, jak je naše obchodní strategie v České i Slovenské republice díky našim ambiciózním cílům úspěšná. Jako tým jsme za poslední tři roky dosáhli velmi dobrých finančních výsledků ve všech klíčových finančních ukazatelích: podařilo se nám dosáhnout v průměru 8% růstu objednávek na domácím trhu a na Slovensku jsme v roce 2018 zaznamenali historicky nejlepší finanční výsledky, uzavřeli rekordní počet objednávek a dosáhli také rekordní ziskovosti. Mimo oblast byznysu považuji za jeden z největších úspěchů můj tým – je to soudržná a různorodá skupina lidí, na kterou se mohu vždy spolehnout a bez níž by žádný z našich úspěchů nebyl myslitelný.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti/výkonnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti?

O naší největší konkurenční výhodě, jímž je naše detailní know-how, zde hovořit nemohu. Ale myslím, že existuje několik oblastí, které jsou zásadní pro každou společnost. A je jedno, zda je to malý podnik nebo velká korporace. Nezáleží ani na oblasti podnikání. Každá úspěšná společnost musí mít schopné lídry, u nichž se podnikatelský přístup spojuje s vášní, zaměřením na inovace a schopností být vždy o jeden krok napřed. Lídry, kteří mají konkrétní plán, protože bez plánu žádných cílů nikdy nedosáhnete. Úspěšný lídr navíc nemůže být sám. Jeden člověk nikdy nezvládne tolik, co velký a různorodý tým, na nějž se lze stoprocentně spolehnout. Musí to být také lídr, který každou změnu považuje za příležitost.

Dnes často slýcháme o digitalizaci a inovacích. To jsou podle mne základy dalšího rozvoje i konkurenceschopného postavení. Proto za největší omezení považuji odmítavý postoj k novým technologiím a předpojatost.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti/produktivity vaší společnosti?

ABB působí v České republice již více než 150 let jako součást globální společnosti, která vyvíjí nové průkopnické technologie. Používání a vývoj nových technologií je součástí naší DNA. Naše technologie používáme každý den, najdete je i v našich továrnách. Nové technologie nás posouvají vpřed. Zejména v oblasti výroby jsou naprostou nutností. Jinak ztratíte jako společnost konkurenceschopnost a vaše provozy potřebnou flexibilitu.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Jako globální technologická společnost zaměstnáváme řadu absolventů českých vysokých technických škol. A musím uznat, že jsou na kariéru v technických oborech velmi dobře připraveni. Těší mě, když vidím, že vedení českých státních škol aktivně hledá způsoby, jak své absolventy připravit na náročné úkoly, které současná praxe přináší. A jsem hrdá na to, že ABB je partnerem většiny významných českých univerzit, s nimiž se snažíme zařazovat do studia více praktických a multidisciplinárních prvků. Osobně mě také těší vzrůstající počet dívek v technických oborech.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Motivace zaměstnanců není založená jen na peněžních benefitech. Finanční stránka je samozřejmě důležitá, ale obecně ji zaměstnanci nepovažují za prvořadou. Velkou roli hraje také prostředí ve společnosti, tým a odpovědné iniciativy. V ABB jsou nedílnou součástí naší každodenní práce a právě ony motivují lidi k tomu, aby s námi spolupracovali. Velkou roli hraje i to, že ABB nabízí široké spektrum kariérních příležitostí, např. práci v zahraničí, částečné úvazky, pružnou pracovní dobu apod. I to jsou důležité faktory ovlivňující motivaci.

6. V čem vidíte největší rozdíl v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Díky technologiím a novým komunikačním nástrojům je vše mnohem rychlejší. My proto musíme být více než když dříve schopni přizpůsobovat se probíhajícím změnám a být flexibilnější. Máme také mnohem širší možnosti výběru, jak a kudy se dále ubírat.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijala nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Mám ráda výzvy. A také věřím, že moje účast v této soutěži přinese nové příležitosti jak mě osobně, tak naší společnosti.

Kdo jsou manažeři TOP 10 ( abecední pořadí )

Jan DUSPĚVA, předseda představenstva a generální ředitel, ČEPRO

Jeho osobnost se profiluje jako velký stratég a vizionář v petrolejářském průmyslu. Komplexní pohled kupředu je obdivuhodný především vzhledem k oboru, v němž je považován za vynikajícího specialistu. Výjimečný obchodní talent spojený se smyslem pro detail i komplexní řešení mu dovoluje být inspirativním lídrem. Do společnosti ČEPRO jako první přinesl zcela nové obchodní aktivity, jimiž na mnoho let zajistil značnou konkurenční výhodu a zajistil tak významnou část stabilních výnosů. Rád se učí zkušenostmi jiných, ale nebojí se vydat i na zcela neprozkoumaná pole podnikání. Má velký smysl pro humor a rád vše řeší s nadhledem jemu vlastním.

Osobní vyznání Jana Duspěvy

Krédo: Pro úspěšnou práci vedoucího pracovníka je klíčový efektivní tým.

Firmu – společnost rád přirovnávám k hodinovému strojku. Stejně jako ve strojku hodin je důležité i malé kolečko, tak je ve společnosti důležitá každá odbornost, každá pozice. Vztahy a vazby ve společnosti lze přirovnat k vůlím mezi jednotlivými součástmi hodinového stroje, které definují přesnost stroje stejně jako úspěšnost a efektivitu společnosti. O důležitost ciferníku jako prezentačního a vizualizujícího prvku hodin není třeba hovořit, naplňuje smysl hodinového stroje stejně, jako prezentace výsledků společnosti naplňuje její existenci. A tak jako hodiny mají svého hodináře, který je řídí a nastavuje, stejně jako jim naslouchá, tak společnost má své vedení.

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Za největší manažerský úspěch v posledních letech považuji komplexní restrukturalizaci provozního úseku společnosti, který byl spojený se změnou celé řady procesů, Věřím, že tato restrukturalizace také přispěla k rekordním hospodářským výsledkům společnosti.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Jednoduchý recept pro zvýšení konkurenceschopnosti/výkonnosti jsem bohužel nenašel, za efektivní cestu považuji vyváženou kombinaci dobrých obchodních vizí, efektivního systému řízení a to vše s ohledem a přizpůsobeno specifikám Vašeho týmů.

Za zásadní omezení v sektoru dopravy považuji obtížně predikovatelnou regulatorní legislativu.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?
   

Zavádění inovací, automatizaci a digitalizaci považujeme za základní předpoklad zvyšování výkonnosti společnosti, v tomto roce jsme dokonce založili samostatný útvar s cílem vyhledávat a zavádět inovace a nové technologie do praxe společnosti. Již před dvěma lety jsme založili samostatný analytický útvar, protože jsme přesvědčení, že v datech společnosti je značný potenciál

Mezi výsledky těchto našich kroků lze uvést aplikace řady analytických úloh v oblasti bezpečnosti, pořízení a procesní ukotvení využití termo kamer a propojených čidel při zabezpečování prací v zónách s nebezpečím výbuchu, atd.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?
   

Vzhledem k projektu „Absolvent“, ve kterém nabízíme startovní pracovní pozice čerstvým absolventům škol, máme s nastupující generací obecně dobré zkušenosti. Jako základní nevýhodu jednotlivých škol vidím jejich úzké zaměření. Absolventi technických škol mají často limity v oblasti řízení zaměstnanců, opačně absolventi humanitních oborů mají zásadní problém při řešení i základních technických úloh. V praxi ale potřebujeme většinou zaměstnance s vyšším stupněm variability zaměření a přesahu.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Mimo systém odměn jako součásti mzdového systému máme dobré zkušenosti s cílovými odměnami pro jednotlivé projekty a mimořádnou odměnou za překročení ročního plánu.

V oblasti bonusů a zaměstnaneckých výhod je společnost ČEPRO, a.s. dlouhodobě druhá v rámci podniků Svazu chemického průmyslu. Z celé řady bonusů bych vyzdvihl – příspěvek k důchodovému připojištění, sick days, týden dovolené nad zákonný rámec, příspěvek k zdravotní péči a další.

6. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Z mého pohledu prožíváme období zásadních změn manažerské práce související především se stále více se zrychlujícími změnami trhu, prudkým technologickým vývojem. Nastupující generace zaměstnanců i zákazníků mají zásadně odlišné žebříčky hodnot. Legislativní požadavky a regulace narůstají. Práce manažera je stále komplexnější a požadavek na rychlost rozhodování stále narůstá.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Hlavní důvod pro přijetí nominace je pro mne osobně úcta ke kolegům, kteří mě nominovali. Zároveň velké uznání týmu společnosti ČEPRO, moje nominace je ocenění m jejich práce.

Tomáš ELIS, tajemník Magistrátu města Opavy; Statutární město Opava

Svým rozhledem a praxí patří ke zkušeným manažerům, který ctí odpovědnost za výsledky práce své i kolektivu. Chápe dobře i rizika a nejistoty při hledání a naplňování cílů. Své úkoly pojímá jako takové, které obsahují příležitosti a výzvy. Jeho vlastností je inklinace k rozmanitosti a pružnosti, má schopnost rychlé adaptace a sociability, vyznačuje se vysokou odolností proti stresu. Dokáže se zabývat celou řadou činností současně bez negativního vlivu na kvalitu řešení, umí vidět věci v souvislostech a v perspektivě. Nezabývá se nepodstatnými detaily, systémové myšlení je předností. Svůj manažerský styl zakládá na efektivní komunikaci.

Osobní vyznání Tomáše Elise

Motto: Lidé, kteří říkají, že něco nejde, by neměli rušit člověka, který to právě dělá.

Čínské přísloví

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Za svůj největší manažerský úspěch v posledních letech považuji to, že se nám dlouhodobě daří být v komunikaci s občanem držet vysoký profesionální standard, za což jsme jako úřad již třetím rokem oceňování v soutěži s názvem Přívětivý úřad. Opavská radnice se potřetí za sebou umístila “na bedně” v krajském kole 3. ročníku prestižní soutěže Ministerstva vnitra ČR v kategorii Přívětivý úřad. V roce 2018 jsme obsadili v silné konkurenci dvou desítek přihlášených třetí místo. „Přívětivý úřad netvoří jen úředníci, kteří jsou odborně a profesionálně na výši, ale hlavně úředníci, kteří se chovají vstřícně a srdečně ke svým klientům. Jsou to právě oni, kdo tvoří obraz našeho úřadu. Věřím, že naprostá většina našich úředníků je přesně taková. Je pro mě velkou ctí mít takové spolupracovníky“. Přívětivý úřad je soutěží mapující stav přívětivosti a otevřeností obecních a městských úřadů vůči občanům a jejich potřebám. Základní hodnotící kategorií je poskytování nadstandardních služeb či běžných služeb v nadstandardní kvalitě. Cílem soutěže je ocenit snahu představitelů obcí či měst a obecních nebo městských úřadů ve zvyšování přívětivosti úřadu.

2. Jaký máte recept na zvýšení výkonnosti vašeho úřadu. Co považujete za největší omezení současnosti.

Recept na zvýšení výkonnosti našeho úřadu vidím v přizpůsobování se potřebám občanů a v nabízení interaktivních služeb pro klienty. Konečným cílem by mělo být to, aby občan na úřad musel fyzicky chodit co možná nejméně, nejlépe vůbec (ovšem některé služby se bez fyzické účasti poskytnout nedají). Většina služeb by měla být v blízké budoucnosti vyřizována z pohodlí domova za pomocí výpočetní techniky. Veřejná správa by neměla občana obtěžovat, pokud to není nutné. Například nošení nejrůznějších fyzických průkazů a kartiček je nepraktické a překonané. Lidem by měl stačit k identifikaci občanský průkaz a na cestování cestovní pas. Měla by vzniknout samoobslužná komunikace s úřadem přes internet a za pomoci elektronické občanky. Dalším receptem pro zvýšení konkurenceschopnosti vidím zejména v práci s lidskými zdroji, jelikož zaměstnanci jsou to nejcennější, co máme k dispozici a s čím musíme umět efektivně pracovat.

Za největší omezení současnosti považuji to, že se stále nedaří držet krok s vývojem informačních služeb. Pokud se podívám na systém z větší perspektivy, která přesahuje náš úřad, jak to vypadá ve veřejné správě. Stručně řečeno existuje obrovská fragmentace, máme přes 6 500 úřadů veřejné správy a každý úřad si nad svými informačními systémy vykonává svou správu. Výsledkem je více než 7 700 informačních systémů veřejné správy, což je hrozivé číslo. Jedním z řešení by mohlo být nabídnout úřadům sdílení. Jednak sdílení počítačového výkonu, aby každý úřad nebo obec nemusely pořizovat vlastní počítače a stavět malé datové centrum s chlazením a elektrocentrálou. Úřad by si pronajal prostor v datovém centru jako službu, nainstaloval do něj své aplikace a přistupoval k nim vzdáleně. Rozhodně takovýto přístup od státu by úřadům výrazně pomohl.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vašeho úřadu?

Smart technologie využíváme v různé formě, pokud bych měl uvést jeden příklad za všechny, byl by tím vhodným příkladem GIS (geografický informační systém), který je důležitý nástroj pro správu
a rozvoj území našeho města a již dávno přesáhl samotný magistrát. Tento systém se postupně vytváří a rozvíjí více než 12 let. Aktivně jej využívají a jsou do něj zapojeny další organizace jako Technické služby Opava, Dopravní podnik Opava či Městská policie Opava. Data ze systému využívají také policisté z Dopravního inspektorátu Policie České republiky v Opavě, při zpracovávání dokumentace dopravních nehod a stanovisek.

GIS se pro opavskou radnici stal i jedním z komunikačních kanálů s širokou veřejností. Na webových stránkách města www.opava-city.cz/mapy je umístěn mapový portál, který představuje veřejně dostupnou a viditelnou část systému pro veřejnost. Pomocí interaktivních map může občan či návštěvník získat řadu cenných a důležitých informací týkajících se zeleně, správy a rozvoje města, dopravy, bezpečnosti, vzdělávání či volného času. Opavský magistrát získal cenu za “Komplexní nasazení platformy GIS napříč organizací” a dále za způsob, jakým ke geografickému informačnímu systému (GIS) přistupuje a vede ho.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Přednosti absolventů vidím především v tom, že mají aktuální odborné znalosti, vyšší flexibilitu, schopnost se učit, vstřebat nové poznatky, zpravidla lepší schopností pracovat s výpočetní technikou a zvládnout cizí jazyk.

Zápory absolventů vidím v nedostatečné praxi a praktických znalostech zejména u absolventů středních škol. Praxe je většinou velmi krátká a často jde o praxi, která nesouvisí s budoucím směrem pracovního uplatnění a pracovní kariéry. Absolventi také potřebují delší dobu na zapracování a u některých se muže objevit i nízká úroveň pracovní morálky, neschopnost přizpůsobit se firemní filozofii či proniknout do způsobu práce. Absolventi vysokých škol jsou v tomto ohledu pro trh práce připraveni poněkud lépe.

Mezigenerační spolupráce mezi manažery se v našich podmínkách jeví jako velice efektivní, většinou takto mezigeneračně mícháme pracovní skupiny, kde každý má svou roli a svůj význam. Mezigenerační spolupráce tak dostává jiný, pozitivní rozměr v rámci plnění úkolů.
Dalším velice osvědčený systém, kde aplikujeme mezigenerační spolupráci, vidíme v tzv. „tutorství“ což je starost o méně zkušeného kolegu – nově nastoupivšího zaměstnance. Tutor je nejbližší zkušený spolupracovník tohoto méně zkušeného kolegy, který vůči svěřenému spolupracovníkovi přebírá roli řídicí, roli pedagogickou, roli sociální a roli technickou. Cílem tutorství je zvýšení efektivity vstupního vzdělávání, snížení fluktuace nových zaměstnanců a/nebo zvýšení sounáležitosti zaměstnanců s magistrátem. V tutorství se nám velice osvědčila mezigenerační spolupráce, která je tímto velice efektivní a mnohdy boří zaběhlé stereotypy a předsudky (mnohdy 60 letý zaměstnanec má zápal 20 letého zaměstnance, platí i opačně).

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Motivace zaměstnanců není automatická, a proto patří k důležitým úkolům manažera. Jedná se o do jisté míry individuální proces. To, co motivuje jednoho zaměstnance, může docilovat přesně opačného efektu u druhého. Když pominu bonusový systém, který je na našem úřadě zaveden, tak velký důraz klademe na níže uvedené principy, kterých se při své práci držíme.

• budujeme atmosféru vztahů na pracovišti, výrazně tím ovlivňujeme i motivaci zaměstnanců (zvláště pak dobré vztahy bez demotivujících jevů jako je závist, škodolibost, přílišná soutěživost, arogance a další)
• lidé vás budou následovat, pokud jim půjdete příkladem (je potřeba vždy ukázat cestu, prodrat se džunglí jako první a ukázat, že to jde)
• nejpřirozenější lidskou dovedností je schopnost napodobovat (musíte ukázat jak na věc
  a lidé se toho chytnou)
• usnadňujeme pracovní procesy (čím lépe se lidem pracuje, tím méně je práce štve a o to větší uspokojení mohou v práci nalézt)
• nepřikazujeme, ale žádáme (v naší slovní zásobě by nemělo chybět kouzelné slůvko prosím)
• učíme se chválit (Pochvala je jednou z největších odměn. Lidé potřebují mít zpětnou vazbu. Potřebují vědět, že pracují dobře. Je však smutnou pravdou, že vyslovit pochvalu je pro mnoho nadřízených pracovníků ohromný problém – zvláště jde-li o lidi, kteří žijí ve strachu. Najděte v sobě odvahu a začněte se zvolna učit, jak druhé oceňovat slovy uznání. Takto vzniká nejsilnější motivace.)
• stanovujeme firemní pravidla a zajišťujeme jejich dodržování (zejména tím, že je sami přísně dodržujete. Lidé potřebují řád, pořádek, přehlednost. Pokud se objevuje chaos, nevědí, co mají dělat a to je jednou z příčin zoufalství a demotivace. Pracovníci musí vědět, jak přesně má vypadat výsledek jejich práce. Nestačí, že to víte vy.)
• učíme se upřímně omluvit za své chyby (Nikdo není neomylný. Přiznáním vlastní chyby neztrácíte, ale získáváte. Lidé totiž poznají, že si na nic nehrajete a budou vám více důvěřovat.)
• nasloucháme požadavkům zaměstnanců.

6. V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Vidím je v zejména v rychle se vyvíjejícím světě informací. Jsme neustále zahlcováni množstvím informací, technika výrazným způsobem začíná zasahovat do našich životů, prostě a jasně v dnešním hektickém světě už nelze zatáhnout za záchrannou brzdu, musíme v tomto světě umět žít. Skutečné umění manažera v současnosti je umění profiltrovat všechen informační šum a dopracovat se k tomu co je skutečně zásadní. Tuto důležitou zásadu lze shrnout do slovního spojení, které vystihují tři německá slovíčka: Weniger aber besser – tedy Méně, ale lépe. Není důležité zabývat se tím, jak toho stihnout více, ale jak stihnout -„ to podstatné“. Nejde o to, dělat toho méně jenom proto, abychom si ušetřili námahu. Jde o to, abychom svůj čas a energii investovali co možná nejmoudřeji.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Mezi nejpádnější důvody proč jsem přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU lze shrnout do jedné věty. Už samotná nominace je pro mě velkým úspěchem, ale je to zejména i úspěch a ocenění práce všech zaměstnanců Magistrát města Opavy, bez kterých by k nominaci nikdy nemohlo dojít.

Adam LIŠKA, výrobní ředitel a prokurista, Bekaert Petrovice

Adama Lišku vystihuje výrazná vlastnost: přistupuje ke všem kolegům velmi přátelsky, s obrovským respektem a úctou k jejich zkušenostem a názorům. Dokáže ocenit nasazení a sám je příkladem neutuchající vůle a pozitivního přístupu, kterým energetizuje a motivuje své okolí. Přestože stojí za řadou úspěšných projektů, je z něj cítit stále velká pokora, ochota naslouchat a neustále se vzdělávat. Dobrou náladou je nakažlivý a dokáže získat u kolegů důvěru, respekt a chuť spolupracovat a nastavovat si ambiciózní cíle. Svou excelenci staví nejen na znalostech a odbornosti, ale stejně tak do všeho dává srdce, radost a nadšení.

Osobní vyznání Adama Lišky

Krédo: Dej lidem důvod, aby chtěli sami.

1. Co považujete za váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních letech?

Za svůj největší manažerský úspěch v posledních letech považuji přenesení a zavedení nového pohledu, smýšlení a kultury do klasického výrobního prostřední středně těžkého průmyslu.

Nastavení nových způsobů práce vedoucích od zvýšení efektivity výkonu zaměstnanců, přes nastavení přístupu ke strojnímu zařízení a využití maximálního potenciálu strojního zařízení, zkvalitnění spolupráce mezi jednotlivými týmy či odděleními, až po podporu zaměstnanců.

Mladý, svěží nádech nové změny měl za cíl především pochopení nutnosti změny v tomto rychle měnícím se prostředí. Tento nový přístup přinesl v posledních letech ve výrobě práci a rozvoj talentů, nevídanou podporu směnových mistrů, spolupráci projektových týmů a nastavení nového způsobu projektového řízení, vzdělávání všech směnových zaměstnanců (školení, online vzdělávací programy na terminálech ve výrobě, coaching, mentoring nových zaměstnanců a mistrů), nastavení výkonových dialogů, zavedení nových nástrojů do výrobního prostředí (např. 5S, TPM, Kanban).

To vše jsem se snažil po daná léta skloubit i s mou nevýrobní rolí, a to vedoucím investic závodu, kdy podpora výroby je napřímo propojena s investicemi.

Proto návrhy řešení, které po dlouhá léta nebylo možné realizovat, návrhy řešení, které byly zaměstnanci eskalovány, se mně podařilo postupně s myšlenkou návratnosti realizovat. Což ocenili nejen samotné týmy, ale hlavně zaměstnanci ve výrobě.

Investice do zařízení, které zvýšily bezpečnost zaměstnanců (např. techn. modifikace strojních zařízení – ergonomie), ale také investice do budoucího rozvoje našeho závodu, kterými byly automatizované paletové vozíky pro hotovou výrobu, výstavba a realizace moderního
a automatizovaného skladu hotové výroby, robotizace výstupů výrobních linek, zavedení manufacturing execution systému do výroby – vizualizace dat, online tracking, online management všech oddělení závodu a v neposlední řadě příprava na „digital way of working“ (školení pomocí 3D brýlí, 3D údržba a TPM).

To vše doplněno o převzetí role vedoucího největší investice závodu ve výši přes 500 mil CZK z důvodu možnosti vybudování další budoucnosti závodu, ale také nové budoucnosti zaměstnanců. Právě kombinace všech těchto aspektů mně dala velmi cennou zkušenost, a to poznat klíčové oblasti podniku ze všech stran a rozhodnout se vždy s myšlenkou na budoucí stav.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti? Co považujete za největší omezení současnosti?

Recept na zvýšení konkurenceschopnosti je rozdílný pro různé typy podniků, ale také pro různá odvětví podnikatelské činnosti.

Dle mého si ovšem myslím, že podnik se v dnešní době stává konkurenceschopným, když disponuje těmito 3 atributy:

• Ojedinělý produkt (např. strategie modrého oceánu)
• Kvalitní tým, který dokáže posouvat svou představivost a limity neustále dopředu

(*dokonale rozumí otázkám na odpovědi Proč, Co a Jak)

• Jasná vize (např. strategie prvního kroku)

V tomto duchu se snažím vést i svůj tým. Dlouhodobě si udržujeme kvalitu našich výrobků na celosvětově nejlepší úrovni, nabízíme výrobek, který má svou ojedinělost a pro naše zákazníky je klíčem k rozvoji jejich podnikání, neustále se podílíme s našimi zákazníky na vývoji nových typů vláken, tak aby splňovala jejich požadovaná očekávání.

Stavíme na týmech, které posouvají výrobu neustále dopředu, dokáží překonávat nastavené cíle, přicházejí s návrhy na zlepšení produktu, procesu či samotných technologií, samotné návrhy i realizují – pocit vlastnictví je to klíčové, co naše týmy odlišuje od ostatních.

Každý nový projekt, cíl či strategie je vždy opřen o odpovědi na otázky „Proč to děláme, Co budeme realizovat, Jak daného cíle dosáhneme?“. Správná komunikace a pochopení hlavních bodů je pro můj tým klíčovou záležitostí. Takto stanovené dílčí kroky jsou vždy v souladu se správně nastavenou vizí a strategií.

Což mě vede k odpovědi na druhou část tohoto bodu: „Co považujete za největší omezení současnosti?“

Myslím si, že největším omezením je v dnešní době právě nepochopení strategie, neboť od ní se vše postupně odvíjí, od chodu společnosti, přes rozhodování manažerů, řízení, naplňování cílů, po angažovanost zaměstnanců.

Samotné určení vize a strategie není dnes lehkým úkolem a pořád je zde řada společností, které nemají vizi nastavenou správným směrem, neboť dnešní doba vyžaduje jiné smýšlení.

Dlouhodobé strategie, masová výroba do skladů, omezené investice do automatizace
a digitalizace ve výrobě, omezené vzdělávání zaměstnanců a rozvoj jejich potenciálu, neochota customizace, chybějící customer service a jiné další. To vše vede k tomu, aby podnik ztrácel i svou konkurenční výhodu.

Pozorovat okolí, jak se mění, jak reaguje, následně budovat krátké strategie (např. strategie prvního kroku) = pochopit systém, pozorovat a přizpůsobit se.

Soustředit se na 20% klíčových produktů, které generují 80% zisku. Soustředit se na 20% našich klíčových zákazníků, kteří generují 80% našeho zisku a věnovat jim ten nejlepší customer service, který jen dokážeme.

Jít cestou automatizace, digitalizace, robotiky, one piece flow, multiprofesností zaměstnanců, cestou agilního přístupu.

Odbourat staré návyky a přizpůsobit své podnikání současnému stylu v éře turbulentních změn.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení produktivity vaší společnosti?

Využitelnost inovací a hlavně práce na inovacích, ať už v procesu či na produktech, je jedním z klíčových pilířů naší společnosti. Víme, že právě tento pilíř je pilířem nosným.

V rámci procesu se snažíme soustředit na inovace samotných technologií, které vedou
k zefektivnění procesu výroby.

Od samotného vývoje a výroby hlavního strojního zařízení (drátotažné stroje, linky), vývoje procesních doprovodných technologií (např. online měření opotřebení průvlaků při tažení, online měření spotřeby elektrické energie každé strojní části i infrastruktury, automatické dávkovače procesních maziv, aj.), využití robotických pracovišť nebo automatických paletových vozíků, až po online sběr všech procesních dat pomocí MES či využití digitálního způsobu práce ve výrobě.

Z pohledu inovace produktu patříme k benchmarkovým závodům, který se jako jeden z celé skupiny, podílí na vývoji nových výrobků, zavádí je do oficiální výroby a do nabízeného výrobkového portfolia. Míra využití inovací je v našem závodě značná a podstatná.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

V prvé řadě je potřebné odlišit přednosti a zápory pro různé profese, které jsou v podnicích obsazovány čerstvými absolventy. Přednosti a zápory na dělnických pozicích budou jiné než přednosti a zápory na pozicích specialistů, leaderů, vývojářů, technologů či jiných profesí. I přes to se setkávám s tím, že přednosti dnešních absolventů středních či vysokých škol jsou jiné, než bývaly před pár lety. Chuť podílet se na něčem významném, chuť vést i malý projekt, rozvíjet přitom svůj potenciál a kreativně přemýšlet, snaha vystoupit z řady a sdělit svůj názor a přicházet i s návrhy řešení. Hledat za svou prací vyšší smysl, přidanou hodnotu a ne jen tak bezhlavě pracovat na něčem, co smysl nedává. Předností jsou také jejich znalosti zejména jazykové a znalosti s ohledem na nové technologie.

Existuje i řada záporů, kterých si můžeme všímat, jako jsou nedostatek pokory, neschopnost vnímat přirozené autority, neochota respektovat jejich názory či zkušenosti, řešení věcí unáhlenými kroky a především nedostatek trpělivosti.

Proto je mezigenerační spolupráce mezi kolegy, na jednotlivých odděleních či ve výrobě natolik klíčová, místy velmi obtížná avšak pro náš podnik zásadní – až 4 mezigenerační rozdíly spolupracují napříč všemi strukturami podniku.

Jaký benefit v tom ovšem vidím je ten, že dokážeme využít zkušeností starší generace k předání mladším generacím. Tato spolupráce se projevuje i na celkové kultuře pracoviště, vzájemné souhře, pochopení a vede hlavně k postupnému zlepšení výsledků.

Příkladem můžou být pracoviště ve výrobě, ve kterých máme po boku zkušených tažců s 20letou praxí, mladé kluky, kteří mají nulovou zkušenost s tažírentsvím. Tito zkušení tažci a trenéři, kteří se jim již od dne jejich nástupu věnují, je začnou vnímat z jiného úhlu a postupně je přijmou za své členy týmu. Tím se postupně prolomí i mezigenerační vliv.

Proces zaškolení, uvítání a zapracování nových zaměstnanců do kolektivu je jedním z cílů všech vedoucích pracovníků v našem závodě.

V případě manažerů, THP či specialistů se snažíme vždy o to, aby v týmech byly povahově různorodí členové, ale také i generačně rozdílní (kreativec, dotahovač, konstruktivní kritik, specialista, zkušený mazák).

Pro správné fungování podniku je tato různorodost potřebná, tak jako multiprofesnost či rotace zaměstnanců.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Svůj tým motivuji především svým přístupem ke každému zaměstnanci. Snažím se vždy jednat s pokorou, otevřeným přístupem, naslouchat a také i podpořit.

Dát jim prostor ke komunikaci, vést s nimi dialog, dát jim možnost eskalovat jejich problémy, které je v práci trápí a např. jim brání v dosažení lepších výsledků a pomoci jim je vyřešit, to je to co naši zaměstnanci oceňují.

Když využijete kouzla této vzájemné spolupráce a vzájemného uznání, vrátí se Vám tento přístup v podobě skvělých výsledků a týmu, který místy dokáže až neuvěřitelné.

Můj tým ví, že se na mě může kdykoliv obrátit. Proto rád trávím svůj volný čas právě ve výrobě se svými zaměstnanci.

Nabídnout jim také možnost profesního posunu, vzdělání či místo v projektovém týmu – i toto jsou věci, které přispívají k tomu, aby byli zaměstnanci motivováni.

Proto pracujeme každým rokem s Talenty ve výrobě, školíme je, podnikáme návštěvy do jiných závodů, kde se mohou něco dalšího přiučit, poznat.

Jako poděkování našim zaměstnancům vyhlašujeme zaměstnance roku za každé oddělení.

Rozvíjíme své mistry nejen v úzkém kruhu, ale pracujeme se všemi THP a specialisty dohromady, tak ať docílíme vzájemné spolupráce.

Pravidelný mentoring, coaching v rámci specializovaných školení, školení soft skills, jazyková školení, to vše doplňujeme o aktivity s rodinami – sportovní den, den zdraví, den otevřených dveří, den za čisté Beskydy, silvestrovské bruslení.

A jak řekl pán své doby – Tomáš Baťa: „Malou výrobu je možné řídit s malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé.“

Proto je rozvoj potenciálu, motivace a angažovanost našich zaměstnanců důležitá, neboť právě oni stojí za těmito výsledky. Ne vždy je totiž jednorázová finanční odměna či navýšení mzdy takovým benefitem jakým si myslíme.

Bonusový systém v naší společnosti se vždy skládá z cílů závodu, cílů oddělení a následně cílů individuálních. Variabilní složka mzdy v návaznosti na dané cíle je stanovena 15%. Cílem je vždy stanovit takový prémiový systém odměňování, který může zaměstnanec svým přístupem a výsledky ovlivnit. Příkladem může být nové nastavení systému odměňování pro oddělení výroby, který jsem zavedl pro rok 2019, kdy 40 % složky je navázáno na efektivitu strojního zařízení daného pracoviště daného zaměstnance a zbylých 60 % je stanoveno na proaktivní přístup samotného zaměstnance, ať už z pohledu bezpečnosti, 5S na daném pracovišti či individuálního zhodnocení samotným směnovým mistrem.

6. V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Bohužel nemohu zcela posoudit situaci v managementu před 10, 15 lety, neboť svou manažerskou profesi jsem začal v roce 2012.

Ovšem z krátkodobého pohledu vnímám změny v chování manažerů napříč různými společnostmi či odvětvími. Tou změnou je vnímání a pohled na sílu fungujícího týmu a síla mezilidských vztahů.

Dříve typický autokratický „leadership“ či přístup byl z velké míry orientován na samotného manažera, který měl tendenci vstupovat do všeho, měl tendenci rozhodovat pouze na základě svého názoru a také věděl co je pro podnik to nejlepší. Místy připomínal i egocentristu, pro kterého byla schopnost vyslechnout si názor týmu, delegovat či nechat rozhodnout někoho jiného, něco nepřijatelného.

Je pravdou, že existovali a stále existují skvělí manažeři, kteří byli výjimkou, ale obraz té doby se promítal i do samotného vedení společností a výkonnosti týmů.

Současně i strategické rozhodování a mínění bylo mnohdy směřováno na dlouhodobé strategie (x+10 i více), míra vlivu automatizace a digitalizace nebyla tak značná, náročnost zákazníků nebyla až tak radikální, rychlost změn nebyla turbulentní jako je tomu dnes.

To vše vedlo k nutnosti zamyšlení a ke změnám v oboru jakým je manažerské řízení.

Výše uvedený styl nahradil demokratický „leadership“ či přístup, který je více orientován na týmovou spolupráci, mezilidské vztahy, schopnosti delegovat a nechat zodpovědně jednat i malé týmy. Klasické systémy rozhodování a řízení nahradili agilní přístupy, strategie prvního kroku, kognitivní management či synergický management.

Schopnost přizpůsobit se změnám, které se kolem nás odehrávají, jako jsou např. vliv životního prostředí a environmentální politiky (green industry), vliv motivovanosti a komfortu zaměstnanců (angažovanost), vliv nedostatečných odborných zkušeností zaměstnanců (multiprofesnost), vliv moderních technologií (součinnost umělé inteligence s klasickým řízením podniků).

Existuje celá škála změn, které se v rámci průmyslového odvětví změnila za posledních 10 až 15 let, také existuje celá řada změn, které se postupně vyvíjejí a teprve nás čekají, čekají i nadcházející generaci.

Proto je zapotřebí si vždy uvědomit, že manažerské řízení je nutné vždy adaptovat na stávající podmínky trhu s výhledem na budoucí stav.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Hlavním důvodem, proč jsem přijal nominaci do této prestižní soutěže, bylo možnost přesvědčit mladé manažery a nastávající generaci o tom, že s pevnou vůlí, pracovitostí, pokorou a odhodláním dokáží změnit to, co si mysleli, že nedokáží. Dát naději těm, kteří vidí věci jinak. Dát naději starším a zkušenějším manažerům. Naději v tom, že i jako mladí manažeři dokážeme přes svou víru chytit příležitost a činit to nejlepší, co jen dokážeme. Naději v tom, že i jako mladí manažeři dokážeme posunout hranice nemožného o kus dále. Dokážeme pomoci podnikům vybudovat novou budoucnost. Pomůžeme jim realizovat změny, vynalézat nová řešení, kreativně přemýšlet, zkoumat, tvořit, inspirovat druhé. Protože manažeři tak odhodlaní, že věří v možnost změnit svět, jsou ti, kteří to dokáží. Věřím, že můj vstup do soutěže Manažer roku 2018 přivede do našich podniků další zkušené mladé manažery, kteří svou originalitou, přístupem a pracovitostí přispějí k lepším zítřkům.

Miloslav LUDVÍK, ředitel, Fakultní nemocnice Motol

Nemocnici přebíral v době, kdy se potýkala s platební neschopností. Díky svým zkušenostem v manažerských pozicích a správným výběrem členů svého týmu se mu podařilo zvrátit nepříznivý stav hospodaření. Již v roce 2000 nastartoval nemocnici směrem k výkonovému systému, k vysoké produkci bodů za poskytnutou zdravotní péči. I obrat směrem k paušální platbě za hospitalizaci od roku 2005 se pod jeho vedením podařilo úspěšně zvládnout. Pustil se do komplexní rekonstrukce budovy pro dětské pacienty, která byla v havarijním stavu. Výsledkem je od loňska moderní pracovní prostředí odpovídající úrovni 21. století.

Osobní vyznání Miloslava Ludvíka

Krédo: Neúspěch vás nesmí odradit, je to jen nový důvod k otevření další láhve šampaňského.

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Je tím bezesporu získání podpory a prostředků na financování komplexní rekonstrukce a modernizace dětské části fakultní nemocnice, která byla v havarijním stavu. Rekonstrukce zahájená nultou etapou energocentra a všemi křídly lůžkové části, operačních sálů a budovy polikliniky byla realizována za provozu, tj. bez využití rotačního pavilonu, který byl bohužel zamítnut. Trvala více bezmála 13 let. Za manažerský úspěch považuji zachování vysoce specializovaných lékařských týmů ve všech odbornostech i přes permanentní nepříznivé pracovní prostředí, plynoucí z probíhajících prací v určité části železobetonového monobloku.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší instituce. Co považujete za největší omezení současnosti.

Za jeden z omezení je forma organizace, která je „státní příspěvkovou organizací“. Takováto forma může být vyhovující pro organizace malé, ale je velmi obtížné řídit kolos typu FN Motol s ročním obratem ve výši 9,5 mld Kč.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší instituce?

Inovativní technologie jsou ve zdravotnictví a zejména ve velké fakultní nemocnici běžné a jsou vlastně podstatou rozvoje medicíny. Špičkové technologie jsou velmi důležité, jmenovat mohu např. diagnostickou MR 3T s doplňkovými SW, nové lineární urychlovače, nebo robotickou chirurgii.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Za léta, kdy jsem ve funkci ředitele fakultní nemocnice došlo k posunu v úrovni absolventů. Bohužel u středních zdravotních škol ke značnému snížení kvality absolventů v porovnání s porevolučními lety, kdy SZŠ byly respektovanou a žádanou odbornou školou. Obecně lze říci, že nové ročníky absolventů VŠ i SŠ jsou specifičtí tím, že absolutní prioritou pro ně bývá otázka volného času. To ústí ve skutečnost, že při průzkumech spokojenosti zaměstnanců, tito mladí lidé se cítí být do dvou let od nástupu do praxe „vyhořelí“.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Pokud jde o finanční motivaci, jsme bohužel svázáni systémem tarifních platů. Ty v minulých letech povinně rostou, a to bez zdrojů na příjmové straně. To znamená minimální možnost individuálních ohodnocení, které jediné jsou pro zaměstnance motivační a předmětem jejich pocitu uspokojení.

6. V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Rozdíl vidím v progresivním nárůstu využívání informačních technologií a všech možných komunikačních nástrojů včetně sociálních sítí. A jak už jsem uvedl, je složitější zaměstnance, zejména ty mladé, motivovat.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Je to výzva. Chtěl jsem to ve svém věku zkusit.

• Vladimír MAŘÍK – viz výše Manažer roku 2018

Josef MRÁZ, místopředseda představenstva a výkonný ředitel, AGROFERT

V koncernu Agrofert čítajícím více než 200 společností je odpovědný za zemědělství, lesnictví, technologické firmy a centrálu AGROFERT, a.s. Pozici výkonného ředitele zaujímá od roku 2011, místopředsedou představenstva je od roku 2014. K jeho manažerským zásluhám patří řízení celé zemědělské divize, do které patří přes 50 společností koncernu. V roce 2009 vedl akvizici a integraci zemědělsko-potravinářské firmy Agropol Group. Později přešly do jeho gesce i lesnické firmy. Zasloužil se o zefektivnění systémů řízení s důrazem na controlling, finanční, IT a HR procesy. Zakládá si na vztazích mezi lidmi a efektivní komunikaci s nadhledem a vtipem.

Osobní vyznání Josefa Mráze

Krédo: Co tě nezabije, to tě posílí!

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Můj manažerský záběr je velmi široký. Každý den musím řešit spousty operativních záležitostí, zároveň běží mnoho projektů, je těžké tedy říci co je největší manažerský úspěch. Pokud bych ale měl něco vyzdvihnout, pak je to určitě to, že se mi podařilo dát do kupy dobrý tým mých přímých podřízených kolegů, a to ať už na centrále AGROFERT anebo v dceřiných společnostech, které přímo řídím. Co se týče jasně měřitelného úspěchu, tak to je výkonnost společností v mé gesci. Všechny jsou v kladných číslech, většina z nich každoročně roste, tedy přispívám do hospodaření koncernu pozitivními čísly.

1. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Jsou to jenom a pouze lidé, kteří zvyšují konkurenceschopnost firem a zároveň je jejich aktuální nedostatek největším omezením současnosti. Mám na mysli nedostatek, odborně technicky vzdělaných pracovníků od dělníků, přes specialisty, obchodníky až po manažery.

1. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?

Vývoj nezastavíme, víme to i my v tak konzervativním prostředí, jako je zemědělství, chemie, či potravinářství. Jako příklad zavedení smart technologie bych uvedl vývoj a zavedení GPS technologie pro zemědělskou mechanizaci, která automatizuje sledování úkolové práce stroje i pracovníka či zavádění nových komunikačních platforem včetně přesahu na komunikaci přes mobilní aplikace.

1. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Současní padesátníci mají mnohdy ve svém CV dvě až tři pracovní zkušenosti, naopak dnešní generace absolventů si nedokáže představit, že by na jednom místě vydržela deset let. Do roku 2030 bude většina pracovně činné populace složena právě z generace dnešních žáků, studentů či absolventů. Musíme se tedy naučit jak ještě více zaujmout a motivovat mladé lidi, aby u nás zůstali co nejdéle, a to není na dnešním pracovním trhu, kde je minimální nezaměstnanost, úplně jednoduché. Navíc všichni víme, že dnešní vzdělávací systém nabízí spíše humanitně vzdělané vysokoškoláky než vyvážený poměr absolventů všech stupňů vzdělání a potřebných odborností. Záporem tedy je menší loajalita k firmě, mnohdy neúměrné požadavky vzhledem k dovednostem a znalostem a především pak nedostatek odborností, které my potřebujeme. Co se týče mezigenerační spolupráce, tak se snažíme motivovat letité odborníky, aby předávali své zkušenosti. Máme junior programy pro absolventy, kde propojujeme právě kolegy různého věku s mladými absolventy.

1. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Motivace je dána vnitřními pravidly, základem jsou dvě čísla HV a BCF a pak klíčové projektové úkoly. Dost si zakládáme na tom, aby každý top manažer nejenom centrály AGROFERT, ale i jednotlivých společností, měl nejpozději v únoru definované svých 3-5 prioritních úkolů a cílů. Na konci každého roku je vyhodnocujeme a vedeme debatu o jejich splnění. To, že někdo definované úkoly nesplní, ještě neznamená, že bude mít bonusy krácené, naopak to, že je splní, nezaručuje automaticky výplatu. Vždy se snažíme posuzovat komplexní výkon daného manažera. Za 8 let si nepamatuji, že by někdo vyhodnocení rozporoval, tak snad náš systém je spravedlivý 

1. V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Vše se strašně zrychluje. Několikanásobně se navýšil objem informací, které musí manažer zpracovat. Dříve fungoval firemní oběžník v papírové podobě, dnes máme maily, kam lze dát na jedno kliknutí desítky adresátů. Dříve, když někdo něco zjišťoval, musel do odborné literatury nebo knihovny, dnes máme google. Před pár lety jsme měli telefon jenom na stole, dnes ho máme nonstop v kapse, ve dne v noci, v práci, o víkendu, na dovolené. Je to nesrovnatelně větší zátěž a zároveň zjednodušení než před pár lety.

1. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Samotného by mě nenapadlo se přihlásit nebo své přihlášení nějak iniciovat. Nominoval mě člověk, kterého si vážím, a on to udělal z důvodu, že si asi váží mé práce. Tak jsem do toho šel. Myslím, že za těch 28 let mé profesní kariéry za mnou něco je, tak jsem zvědav, jak obstojím v konkurenci dalších kolegů, určitě skvělých manažerů malých firem i velkých korporací. Manažer má být přeci soutěživý? Nebo ne?:-)

Niclas PFÜLLER, generální ředitel a jednatel, Brose CZ

Niclas Pfüller je svými kolegy považován za vizionářského a podnikavého lídra. Osobně se od roku 2004 jako mentor věnuje víc než padesáti vedoucím pracovníkům z Česka, kteří působí na různých pozicích v rozličných oborech i firmách a sklízí úspěch. V ČR vybudoval dva úspěšné podniky, které se řadí k těm největším v rámci obou mateřských koncernů – Dura Automotive ČR a Brose CZ. Přesvědčil akcionáře o potenciálu ČR a podařilo se mu tak zřídit výrobní závod se zcela novým vývojovým oddělením. Přispěl také k založení inovativního duálně vzdělávacího centra pro budoucí mechatroniky. Podporuje principy společenské odpovědnosti podniku Brose CZ.

Osobní vyznání Niclase Pfüllera

Credo: Act entrepreneurial. Make decisions. Implement new innovative ideas.

1. What do you consider to be your biggest management (professional) success in recent years?

The development of Brose CZ. We started in the Czech Republic as a small production facility a few years back and have now more than 3000 employees, we developed into a Brose Group Lead Plant and its biggest in addition. In past 2,5 years we went from zero to more than 200 employees in central functions who support Brose Group worldwide with Shared Services (IT, Purchasing, Logistics, Controling….) and Product Development from Czech Republic. Last January we successfully resumed responsibility for the entire European transport management of Brose Group. We offer our employees career development in high skilled jobs and make Czech Republic a successful hub for the world – we currently have more than 25 experts somewhere in the Brose World sharing their skills helping other Brose locations. Which was one of the main factors the committee appreciated when I was honored to receive the Automotive News Europe Rising Star Award in 2018.

The latest achievement is only few weeks old – together with the Governor of MSK, Prof. Ivo Vondrák, and Director General of Czech Industry Confederation, Dagmar Kuchtová, we opened the new Brose Dual Education Center where there are currently 11 students in our mechatronic education program we designed together with schools in Ostrava, Rožnov p.R. and Frenštát. Having recognized the lack of graduates with the qualification we need for our highly automated and digitized production, we decided to create the program ourselves. We have been able to convince young people, their parents, schools and institutions to let us run this new way for a better education to foster digitzation and automation which will make us competitive in the long-term.

2. What recipe do you have to increase the competitiveness of your company? What do you consider to be currently the greatest limitation?

I have hired, empowered and mentored more than 30 new leaders in past years who are now successfully working for Brose or in other Czech companies in various functions. Chosing and mentoring the right people is my basic recipe. Together with them we apply lean principles and on top of that implement continuously new, innovative, digitilization and automation improvement ideas. Currently I do not see limits. There are challenges which we are with our ideas and open mindset ready to face and overcome.

3. To what extent do you use innovations (smart technologies) to increase the productivity of your company?

With our team we recently developed and implemented an innovative seat production line for a premium car manufacturer. Using collaborative robot to handle the heavy seat and in addition we use AGV’s in the production line to carry and drive the seats from the work station through end of line testers to packaging. All done to give our workers an ergonomical excellent workplace and to increase our productivity. This was combined with an innovative way to link all production work stations with an MES system. This way we generate data and give guidance to employees which improves our quality and efficiency. This concept allows us to produce lot size one with zero finish good stock. Shipping product directly from our production line into the truck and ship to our customers. KPIs and work environment has been significantly improved.

In addition to that we have implemented as the first Brose facility an employee communication App which links our employees with our company. Employees have easy access to information, news are shared instantly, employees have an opportunity to give feedback and share their opinions. Teams are able to share information with each other. Further functionalities are to come. More than 1600 employees of our company use this App already on their smart devices. This project has evolved from being a pilot to a currently running roll-out to the Brose Group globally.

4. Can you point out strengths and weaknesses of fresh graduates of different types of schools and education that you employ? Do you deal with intergenerational cooperation between managers and employees?

Each year we have in our company students from Czech Republic and also other European Countries. Our Czech students are well educated. They know the theory well. They are very motivated, eager to learn and they want to achieve new levels. That is great. An area of possible improvement in my experience is that sometimes they lack the practical experience. It is no standard with students that they must do internships in companies. Here we might be able to learn from other countries where students must pass 6 month internship in a foreign country before graduation. I believe this supports the growth of students as a person and their personality. In addition this can bring to our country and companies new ideas and innovation speed.

It is a standard in our company that each new employee gets a dedicated mentor. In this way we ensure that experience and knowledge is shared and fostered. In addition we have Global and Czech Talent Circle Programs. During these programs we have so called „fireside talks“. These are occasions where mature, experienced leaders meet these young talents. They share and exchange experiences. Talk about challenges and how to master them. This is great way to connect different generations and experiences with each other.

We have also implemented School of Foreman which improves the cooperation between our First Line Managers and employees in the shopfloor. It is a tailored 18 modules program which also includes an assessment center, certification and feedback rounds with the direct supervisor of the foreman. This program has improved significantly the cooperation as well as the strengeth of our first line managers.

5. How do you motivate your team, how do you work with employee bonuses?

Generally I believe that motivation of my team and employees is basically coming from my inspirational passionate leadership and how my leaders transport that into their teams. Having worked out a Vision „with excellent leadership being lead plant“ and related Strategy Projects with my wider Management Team and our Talents. That is a great motivation. Communicating it and involving employees.That gives my team and our whole organisation inspiration and motivation.

And yes, we use bonuses linked to target achievements with our salaried and shopfloor workforce. I just do not believe that this is the basic long-term motivation driver. In addition we currently work on an innovative new Group Premium Pay System which we expect to implement during 2019. It should be more in line with our Value Stream Production ideas, support customer satisfaction and create a stronger group team work.

Generally Brose promotes enterpreneurial behavior in our leaders. We give employees freedom to make decisions and promote implementation of improvement ideas. This also supports that our teams and employees are motivated.

6. What do you see the biggest differences in managerial profession 10, 15 years ago and now?

Several years ago our economic, political and industry/automotive environment was much more stable and less complex. These days we talk about VUCA. Changes come and go much quicker. Volatility is much bigger. Greater uncertainty about future. We need to react and adapt quicker. We need to be much more pro-active in anticipating change. I like this challenging environment. Anticipating future change based on current indicators. Applying today new, innovative ideas to ensure that we are with our company also in future competitve and successful.

7. Your strongest reason why did you accept the nomination for the MANAGER OF THE YEAR?

I believe Manager of the Year is a great platform to promote and share best practices that have proven successful for me as well as learn from the best enterpreneurs in the Czech Republic. I believe that through such cooperation we contribute to the long-term prosperity and well-being of our wonderful country that I consider my home.

Vladimír STANĚK, jednatel a generální ředitel, ARAMARK

Má dvacetiletou praxi v oboru hospitality. Prošel řadou českých hotelů a restauračních řetězců. Od roku 2012 působí ve vedoucích pozicích české pobočky nadnárodní americké firmy ARAMARK, od roku 2013 pak na pozici generálního ředitele. Za podpory svého vynikajícího týmu restrukturalizoval a rozvinul firmu do pozice lídra českého trhu poskytujícího služby firemního stravování pro nejvýznamnější české průmyslové podniky, jako jsou ŠKODA AUTO, BOSCH Motor, Panasonic, TPCA, Siemens, Allianz, Meopta-Optika nebo Continental, i specializované služby léčebného stravování pro velké české nemocnice s ročním obratem téměř 2 miliardy Kč.

Osobní vyznání Vladimíra Staňka

Krédo: Slibujeme splnitelné. Co slíbíme, to dodržíme.

8. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Nastartování úspěšného růstu společnosti do velikosti premianta ve svém oboru podnikání a dlouhodobé udržení svých klientů a zákazníků. Získání stravování ve společnosti ŠKODA AUTO a návazný rozvoj služeb, které nemá svým rozsahem a komplexností v ČR obdobu.

9. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Dobré plánování, předvídání rizik a jasná budoucí strategie se zapojením všech zaměstnanců firmy. Největší omezení? Nedostatek inovací v oboru a kvalifikovaná pracovní síla díky nefunkčnímu systému odborného školství v oboru.

10. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?

Ve spolupráci se zahraničními kolegy hledáme možnosti technologií, které výrazně šetří manuální práci našich zaměstnanců při současném zachování nebo zlepšení kvality produkovaných výrobků, nebo zrychlují servis a odbavení zákazníka. Gastronomie, a to i ta velkoobjemová, je a bude stále především o individuálním přístupu s velkým podílem lidské práce a kreativity, která je přidanou hodnotou pro zákazníka.

11. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Kvalitní učňovské školství v našem oboru v podstatě neexistuje. Obor je celkově pro mladé lidi neatraktivní a podfinancovaný. Vzdělávací činnost a rozvoj talentů tak musíme suplovat sami. Mezigeneračně nemáme problém. Podporujeme kreativitu a zapojení do produktových inovací napříč generacemi našich zaměstnanců a to i formou zahraničních stáží a spolupráce.

12. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Především transparentností a jasnými očekáváními. Stanovujeme realistické a dosažitelné cíle a centrála společnosti se chová jako servisní organizace, podporující zaměstnance v první linii před zákazníkem. Oceňujeme adresně a máme transparentní mzdovou a bonusovou politiku. Odměňujeme výkon a motivujeme ty, kteří se chtějí rozvíjet. Ctíme vysoký standard podnikání a obchodního chování.

13. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Zcela jistě je to demokratický přístup ve vedení firem a konec direktivního řízení. Zvýšila se úloha zaměstnanců v rámci rozhodovacího procesu. Rychlejší implementace nových poznatků a získávání inspirace díky internetu zrychlují a mění rozvoj firem v našem oboru.

14. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Vážím si externí nominace jako ocenění své dlouholeté práce a snad i mých snah kultivovat obor našeho podnikání. Považuji to za ocenění práce celého mého, vynikajícího, týmu kolegů ve společnosti Aramark.

Tanja VAINIO, jednatelka a generální ředitelka, ABB – viz Manažerka roku 2018

Michal VAJDÁK, jednatel, Sobriety

Do společnosti Michal Vajdák nastoupil v roce 2010 jako krizový manažer. Začal s výraznou restrukturalizací, která vyústila ve stabilizaci společnosti a několikanásobný růst tržeb a zisku. Pod jeho vedením v roce 2017 vyvrcholila snaha o adaptaci technologie vysokootáčkových strojů do nových malosériových produktů ke společnému projektu s Evropskou vesmírnou agenturou – vývoje prvního evropského elektročepadla pro malé raketové motory. Malá česká firma se stala klíčovým hráčem při elektrické revoluci v oblasti raketových motorů. Příběh nápadu a pověstné české kreativity, dva prvky, které dobývají svět.

Osobní vyznání Michala Vajdáka

Krédo: Kreativitou a znalostmi k úspěchu

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Na jaře roku 2017 jsem se dozvěděl z rádia při podvečerním grilování, že firma Rocket Lab úspěšně otestovala svou novou raketu Electron, vyznačující se zcela inovativním pojetím motorů, které jsou poháněny elektrickými čerpadly, jež nahrazují komplexní systém s turbočerpadly systémem mnohem jednodušším. Má dlouhodobá snaha o adaptaci technologie vysokootáčkových strojů do nových malosériových produktů vyústila v roce 2017 tím, že jsme se s evropskou vesmírnou agenturou dohodli na zahájení projektu vývoje prvního evropského elektročerpadla (druhého na světe) pro malé raketové motory. Tak jako v současnosti probíhá elektrická revoluce v automobilovém průmyslu, jako malá česká firma jsme klíčoví hráči při elektrické revoluci v oblasti raketových motorů.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší instituce. Co považujete za největší omezení současnosti.

Mým receptem byla vždy pozitivní vize a schopnost přinést první cihlu ke stavbě. Jsme technologická společnost a musíme umět rozhodnout, kdy začít a kdy přestat a co dělat, jakmile se projekt nedaří. Ne každý výzkumný záměr je možné uplatnit na světovém trhu. Jsou to spíše výjimky. Investicemi do technologií si zajišťujeme konkurenceschopnost. Jsou léta, kdy musíme investovat více či méně z nejrůznějších důvodů a to se nám pak projevuje v ekonomice. Pro další zvýšení výkonnosti se snažíme rozvinout obchod již existujících produktů v oblasti B2C. Drtivá většina našich služeb a výrobků má však charakter B2B a navíc v oblasti technologického výzkumu a vývoje. Receptem pro úspěch je velmi dobře fungující kolektiv odborníků, kteří se zákazníky komunikují na téma rozvoje spolupráce. Samozřejmostí je pro nás vysoká přidaná hodnota našich produktů, která při uplatnění produktu na trhu zajistí vysokou míru ziskovosti.

Největší naše omezení současnosti jsou rostoucí potřeby na prostory a laboratoře vzhledem k dynamickému vývoji naší společnosti v posledních třech letech.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení produktivity vaší společnosti?

Vše co děláme je založeno na inovacích. Elektricky regulované ventily pro první raketový motor na tekutý metan a tekutý kyslík, elektrická čerpadla do raketových motorů nových generací, vysokootáčkové stroje na plynem mazaných ložiscích, optické přístroje pro měření deformací, tepelný management motorových prostorů automobilů.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Většina čerstvých absolventů má vysoké ambice a odvahu a také nadsazenou představu o svých schopnostech. To primárně není špatně, pokud je to vyváženo pracovitostí a dobrou komunikací. U komunikace však často začíná problém, který často končí rozchodem se zaměstnavatelem. Klíčovou vlastností je však dneska samostatnost. Je nutné umět samostatně pochopit a navrhnout řešení problému, realizovat a ověřit zda je navržené řešení životaschopné a analyzovat proč se řešení zdařilo či nezdařilo. V neposlední řadě jde o schopnost řešení vylepšit v oblastech kde je potřeba a nebát se jít do toho znovu a kontrolovat zda se problém zlepšuje či nikoli.

Mezigenerační spolupráce je u nás krásným příkladem toho, jak vůbec vznikly naše činnosti v oblasti rotačních strojů a následně takto vznikla elektrická čerpadla pro kosmické aplikace. Navázali jsme na zkušenosti s vývojem heliových expanzních turbín a kryogenních turbocirkulátorů, které se v naší republice rozvíjely v rámci RVHP v 70-80 letech minulého století tak, že jeden z hlavních vývojářů výše uvedených strojů Ing. Jiří Šimek, CSc., se i přes svůj důchodový věk rozhodnul k zaškolení našich mladých kolegů do výsledků jeho práce za minulé století. Pro představu uvedu, že takové zaškolení trvá léta a v současné době spolupracujeme téměř 7 let.

Podobně jsme v oblasti vesmírných technologií získali odborníka na vývoj elektroniky a celou naši oblast vesmírných technologií nám pomohl prosadit pan Pavel Sobotka z Frentech Aerospace v Brně, který mně nominoval do této soutěže. Myslím, že toto jsou vznešené případy transferu know-how ze starších generací na ty, které naší společnosti budou přinášet ovoce.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Tým motivuji zajímavou prací, nesvázanými pravidly a také vizí. Bonusy pro zaměstnance stanovuji na základě jejich projektové realizace a pracovního nasazení. Bonusy pro vedoucí zaměstnance navíc koriguji dle ekonomických parametrů za danou skupinu či oddělení.

6. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi /managementu před 10, 15 lety a nyní?

Dnes je jiný svět, rychlejší a svobodnější. Dnešní svět patří nové generaci, která vyrůstá v prostředí, které není tolik svázáno společenskými pravidly a to díky komunikačním možnostem a zcela jinému pohledu na život. Doba takzvaných manažerů devadesátkářů pomalu končí a máme před sebou svobodný svět plný nových technologií, kde bude zcela zásadní umět inovovat, mít vize, naslouchat a přizpůsobit se. Jinak nám může ujet vlak. Je to celospolečenská výzva a je nutné na toto myslet i na politické úrovni.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

V první řadě je to zviditelnění našich vizí a toho proč dělám to, co dělám. Ve druhé řadě je to hledání nových výzev, kterým mohu být nápomocen a tímto otevřeně vyzývám všechny nápadníky nových myšlenek ke spolupráci a rozvoji naší společnosti.

Kdo jsou vítězové soutěžních kategorií MANAŽERA ROKU

• Kategorie Vizionář – Tomáš Mikolov, Facebook

Tomáš Mikolov, vědec, průkopník v oblasti umělé inteligence, spojil dvě zdánlivě oddělené oblasti – jazyk a matematiku. Této problematice se věnoval už během vysokoškolských studií na VUT v Brně. Jeho talent zaujal řadu globálních hráčů na poli technologií. Působil ve společnosti Microsoft. Skutečný kariérní přelom přišel však až v internetovém gigantu Google. Zde pracoval na podstatném vylepšení překladače Google Translate. S jeho algoritmem totiž dokázal převést jazyk do vektorové soustavy. Byla to malá revoluce. Nakonec odešel do gigantu Facebook, kde je součástí nejužšího vědeckého týmu v Silicon Valley. Rád by také ukázal českou vědeckou komunitu manažerskému světu.

Osobní vyznání Tomáše Mikolova

Krédo: Objevit nový algoritmus může být stejně vzrušující jako cesta kolem světa. Naučíte se vidět věci novým, nečekaným způsobem

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Vyzkoušel jsem si, jaké to je pracovat v největších internetových gigantech světa. Má práce, která spojuje jazyk a matematiku, podstatně vylepšila překladač Google Translate.

1. Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Všiml jsem si, že mnoho velkých korporací trvá při hodnocení na starých metodách, které místo tvořivosti a spolupráce podněcují spíše rivalitu. To se mi příčí. Tato praxe ústí v to, že nejlepší hodnocení nakonec nedostanou ti nejschopnější, ale ti, kteří si nejlépe porozumí se šéfem a jeho světonázorem. To je plýtvání lidským potenciálem.

3. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Nominace mne překvapila i potěšila. Je to dobrá příležitost ukázat českou vědeckou komunitu manažerskému světu a navázat lepší vzájemnou spolupráci.

Kategorie Služby – Simona Kijonková, Zásilkovna

Odvážná žena, která dokázala postavit firmu působící v 11 zemích. Zásilkovna patří do mezinárodního holdingu Packeta. Je autorkou a realizátorkou myšlenky vybudovat pro e-shopy síť výdejních míst a poskytnout jim jedno technické napojení do systému, který využívá desítky dopravců. Dokázala propojit internetové obchody s kamennými a globální trh s lokálním. Její důraz na inovace, technologie a zefektivnění procesů v rámci celého oboru stál u vytvoření inovačního oddělení, které pracuje na více než 60 projektech. Ve firmě se snaží nesvazovat zaměstnance nadbytečnými předpisy. V klíčových rozhodnutích se řídí zdravým selským rozumem.

Osobní vyznání Manažerky roku v kategorii Služby – Simony Kijonkové

Krédo: Jediná věc, která se dá v životě změnit, je budoucnost.

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Vybudování mezinárodní firmy Zásilkovna. V roce 2010 jsem začínala z nuly ze svého obývacího pokoje. Dnes patří Zásilkovna mezi nejúspěšnější společnosti v Česku, které poskytují komplexní digitální a logistické služby pro internetové obchody. Máme aktuálně více než 2200 výdejních míst v celé střední a východní Evropě, kde spolupracujeme s více než 26 000 e-shopy, které díky Zásilkovně mohou posílat své zásilky nejen po celém Česku a Slovensku, ale také do Maďarska, Rumunska, Itálie, Švýcarska, Polska, Německa, Rakouska, Bulharska, Velké Británie či na Ukrajinu. Zásilkovna dnes patří do mezinárodního holdingu Packeta, který jsme vybudovali a v jehož čele aktuálně stojím. Holding má aktuálně celkem 700 zaměstnanců a působí v 11 zemích, v červnu bychom se svými byznys aktivitami měli pokrýt celou EU. V rámci holdingu jsme přepravili již 27 milionů zásilek za pouhých 8 let.

Za svůj manažerský úspěch také považuji, že řada mých kolegů, se kterými jsem Zásilkovnu doslova vydupali ze země a společně jsme překonali všechny těžkosti, se mnou zůstala až do dnešních dnů. Snad se mnou budou souhlasit, když řeknu, že jsme přátelé.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Považujeme se především za technologickou firmu, naší „mantrou“ jsou inovace. Proto jsme také založili inovační oddělení, kde se soustředíme na nové technologie a zefektivnění procesů v rámci celého oboru. Aktuálně máme rozpracované desítky projektů, a to od mobilní aplikace, přes automatizace skladů a překladišť až po nové autonomní typy výdejních míst.

Co se týká aktuálních omezení, které na logistickém trhu vidím, zmínila bych jednu věc. Je běžné, že většina logistických společností dává v době před Vánoci svým klientům množstevní limity. Výsledkem je, že například e-shop, který ročně průměrně posílá určitý počet zásilek, může před Vánoci poslat třeba jen o 20 procent více, než je tento průměr. Jsou ale segmenty, které před Vánocemi vyrostou až 4násobně, např. hračky nebo parfémy. To je pro byznys takového e-shopu velké omezení, násobně pak větší pro celý trh e-commerce. To považuji za špatné, tento přístup brzdí celý trh. Myslím si, že logistické firmy musí hledat možnosti, jak trh inovovat, aby se růst pokryl. V Zásilkovně takové inovace hledáme a žádnými množstevními limity naše klienty omezovat neplánujeme.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?Od začátku existence Zásilkovny hledáme cesty, jak prostřednictvím nových technologií a inovací posunout cele odvětví. Před 9 lety jsme přišli jako první s franšízingem v logistice či výdejem zásilky na kód v mobilu. Tím jsme procesy výrazně zrychlili a díky eliminaci papírových dokumentů také šetříme životní prostředí. Vloni jsme otestovali elektrické dodávky a letos plánujeme celou řadu nových projektů a inovací. Již nyní na jaře spouštíme dva zcela unikátní a inovativní projekty v rámci České republiky.
4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

V práci se zaměstnanci se snažíme používat selský rozum, proto mi přijde lepší popsat, jak to u nás konkrétně chodí.

Na pohovorech se nás spousta kandidátů ptá, kam se v Zásilkovně mohou posunout v budoucnu. Říkáme jim, že nevíme, kde budou za rok, ale víme, kam se dostali lidé, kteří k nám přišli na brigádu na sklad. Máme zde například bývalého brigádníka, který pracoval na skladě a nyní vede společnosti ve východní Evropě, další je například vedoucím nákupního oddělení. Ze zákaznického servisu nám v průběhu roku přechází zaměstnanci na jednotlivá oddělení napříč společností.

Jsme mladá logisticko-technologická společnost, ale to neznamená, že nabíráme pouze mladé lidi a jen muže. V provozu máme aktuálně 39 % žen a 61 % mužů. Na centrále máme tento poměr téměř opačný a počítáme s tímto trendem pokračovat.

Co se týče věku, je to velmi rozdílné a záleží na pracovní pozici. Věkové rozpětí zaměstnanců máme od 18–70 let, což znamená, že jsme rádi, když se mladí učí od zkušených a ti zkušení se mohou naopak něco nového přiučit.

Se vzděláním je to totožné jako s věkem. Velmi záleží na dané pozici a zkušenosti uchazeče. Nemáme u žádné pozice striktně vyžadované vzdělání, ale doporučené. Ze zkušenosti víme, že šikovný středoškolák je mnohdy lepší než absolvent vysoké školy, protože si prošel praxí. Absolventům vysokých škol naopak dáváme šanci se něco naučit a možnost dalšího růstu. Vždy by měl být ale daný tým různorodý, a to jak po věkové, vzdělanostní i genderové stránce. V letošním roce u nás poprvé budou probíhat i školní praxe s jednou logistickou školou a od toho si slibujeme kvalitní budoucí pracovníky.

Pracovní místa otevíráme vždy s ohledem do budoucna. Vždy je třeba myslet dopředu, co bude společnost potřebovat. Aktuálně hledáme vývojáře, kolegy do back office i do provozu.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Samozřejmě dobrý plat je vždy základem spokojených zaměstnanců, včetně bonusů. Nikdy ale nevybudujete loajální zaměstnance jen na základě mzdy – vždy přijde někdo, kdo dá více.

Velký důraz dávám na firemní hodnoty a firemní kulturu, která je v Zásilkovně velmi specifická. Přestože jsme velká firma, snažíme se stále zachovávat start-upovou atmosféru rodinného typu. Každý zaměstnanec musí znát vizi firmy, za čím jdeme, a musí být nadšený pro projekt. Proto se snažím ve firmě podporovat skvělou atmosféru a být sama příkladem. Velice ráda poslouchám názory druhých a svá rozhodnutí vždy dobře promýšlím. Mou metodikou řízení firmy je obklopit se lidmi, kteří jsou většími odborníky na dané oblasti než já. Jsem šéfkou, ale mám kolem sebe velmi schopné a zkušené kolegy, na které se mohu spolehnout, umí se rychle a správně rozhodovat, zatímco já jsem více empatická. Na druhou stanu je mým úkolem stanovovat cíle a vize a vkládat kolegům do rukou nástroje tak, aby mohli cílů dosáhnout. Je to podle mě ta nejlepší možná kombinace. Baví mě s nimi pracovat, těším se na jejich nápady, díky kterým naše firma vzkvétá. Společně vymýšlíme inovace, respektujeme se, každý z nás vnáší to nejlepší, co v něm je.

6. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi před 10, 15 letya nyní?

Pokud srovnám manažerskou profesi před 15 lety a nyní, tak její základ je stále stejný. Manažer musí umět vést tým, motivovat jej, musí umět předávat vize, být mentorem. Musí jít svému týmu příkladem a dělat rozhodnutí, za kterými si musí stát. Rozdíly vnímám ve stále větším akcentu na práci s novými nástroji projektového řízení a novými technologiemi.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijala nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Nominaci jsem získala od paní Petrofové, které si jako podnikatelky, manažerky, i jako člověka velmi vážím. Velmi si vážím i její důvěry v tuto nominaci a neumím si představit, že bych ji odmítla. Je to pro mě opravdu velká čest! Těším se také, že se díky nominaci budu moci potkat se spoustou zajímavých a inspirativních lidí a budeme se moci vzájemně obohatit o naše manažerské zkušenosti.

Krizový manažer – Tomáš Milich, OVUS – podnik živočišné výroby

Je špičkovým manažerem, který vyniká schopností řídit tým a firmu efektivně na základě vstřícných mezilidských vztahů namísto zavádění nicneříkající administrativy. Sází na působení zdravého selského rozumu, což dokáže umocnit osobitým humorem. Průběžně se vzdělává v oboru chov slepic, genetika a výroba vajec, studuje světové trendy a nové poznatky zavádí do praxe na dvou farmách u Slaného. Z původně bankovního specialisty se stal vyhledávaným odborníkem – inovátorem v potravinářství. Český trh obohatila firma OVUS ojedinělým produktem s názvem a ochrannou známkou Indiánská vejce, jež mají mimořádné nutriční vlastnosti.

Osobní vyznání Manažera roku v kategorii Krizový manažer Tomáše Milicha

Krédo: Štěstí existuje, stačí ho jen najít.

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Vytvoření sehraného týmu lidí od managementu až po dělníky, kteří mají svoji práci rádi, vidí v ní smysl a dokáží si porozumět navzájem a vyjít si vstříc, když je potřeba.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Recept neexistuje, každá situace ve firmě je neopakovatelná a těžko se zobecňuje. Důležité je vysvětlovat, aby ostatní porozuměli, protože číst myšlenky šéfa není jednoduché. Jedno však funguje: když se ředitel nevyvyšuje nad ostatní, je skromný, pokorný a dokáže pochopit druhé, aniž slevuje z nároků na ně. Pak se může dokonce stát i to, že ti ostatní šéfa v krizové situaci rovněž pochopí a pomohou mu, je-li to třeba.

Za největší omezení podnikání považuji bující byrokracii, na niž se někteří snaží svést vlastní neschopnost a malou odvahu rozhodnout se podle svého svědomí. Nadbytek byrokracie svědčí o upadající morálce národa a nezodpovědnosti jednoho vůči druhému. Jenže předpisy za nás nerozhodnou, chybí jim inteligence, předvídavost a jakákoli soudnost. Mohou být pouze regulačním prvkem, berličkou, nad níž by měl mít moc člověk.

3. Do jaké míry využíváte inovace (smart technologie) pro zvýšení výkonnosti vaší společnosti?

Inovační technologie využíváme jak při chovu slepic, celý proces je detailně řízen počítačem, takže máme přehled o každé minutě jejich života a můžeme reagovat na potřeby jejich komfortu. Využíváme nejmodernější technologii na vaření a loupání vajec ve střední Evropě, kterou jsme přizpůsobili našim podmínkám a potřebám a díky které máme produktivitu, hygienu i další operace na špičkové úrovni a bezkonkurenční. To oceňují naši odběratelé, podpořili jsme tak jejich důvěru v naše výrobky.

V této souvislosti bych rád zmínil, že vejce nejen vaříme a distribuujeme do mnoha gastro provozů jsou výrobny lahůdek, nemocnice, školní jídelny apod., ale také celoročně barvíme na základě unikátní technologie šelakováním, která dokáže vajíčka udržet v perfektním stavu jako čerstvá po mnoho dní.

Skořápky, které zbydou po loupání takového množství vajíček, dále zpracováváme v rámci uzavřeného cyklu, jejich část využíváme do krmení pro naše slepice a část zdánlivého odpadu dodáváme k dalšímu zpracování našim odběratelům.

4. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?

Mladí lidé po studiu jsou často sebevědomější, než by jim slušelo. Na druhé straně mají neotřelé nápady, zejména v používání technologií, a dokáží být nebývale kreativní. Tím, že nemají zkušenosti, často netuší, že nápady se musí odpracovat, aby měly smysl. Ve firmě dostávají příležitost a směr. Motivaci však musí najít částečně i sami v sobě.

Mezigenerační spolupráci řešíme a myslím, že i zvládáme. Kolektiv našich dvou farem, kde chováme nosnice, si umí vyjít vstříc, když se řeší různé nepředvídatelné situace například vlivem počasí. Umíme si navzájem pomoci při zvýšené nemocnosti, o svátcích, jsme totiž nepřetržitý provoz. Stejně tak společnými silami hledáme cestu, je-li potřeba reagovat na výpadky trhu v zásobování vajíčky. Každý zaměstnanec má příležitost přinést svou trošku do mlýna, jak se říká. Zaměstnance pak povzbudí, když se o OVUSu pěkně píše v médiích, váží si toho.

5. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Bonusy jsou něco, nač si zaměstnanci zvykli v každé firmě. Patří to k samozřejmostem. Za podstatnější považuji vlídné slovo, je-li na místě, budování vztahu členů managementu a pracovníků v obslužných profesích. Slušný pozdrav, úsměv, poděkování, úslužnost v dobrém slova smyslu, to jsou prvky, které mají stále navrch. Je to i projev toho, že si vážíme dobré práce. Člověk, pokud pocítí, že o něj máte zájem, ať je to vrátný, mistr nebo váš kolega v manažerském týmu, pak za firmu dýchá. Pro šéfa je to ta nejkrásnější zpětná vazba, jakou může dostat.

6. V čem vidíte největší rozdíly v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

Žijeme zbytečně rychleji a stáváme se otroky technologií, emailů, sociálních sítí, které budují falešné mezilidské vztahy. Chybí stále více čas na běžnou komunikaci. Jsme závislí na dodržování nejrůznějších předpisů, hlášení, závěrů kontrol, stále něco řešíme a ani nevíme, co vlastně. Začíná chybět prostor pro tvořivou práci, i když si namlouváme, jak pracujeme stále efektivněji. Zbytečně podléháme tzv. tlaku doby, která z celé společnosti dělá konzumní stádo lidí bez vlastního úsudku. A to není cesta k udržitelnosti.

7. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Firma, která je jedním z největších producentů vajec v ČR, si zaslouží, aby byla více vidět a aby se o ní více vědělo v nejrůznějších, kladných, souvislostech. Jsme nepřetržitý provoz, pracujeme se živými zvířaty a trh zásobujeme v jakémkoli ročním období čerstvými produkty špičkové kvality. Podnikat v takovém oboru je svým způsobem odvaha, již může násobit uvědomělý management a spolupracující tým ve všech profesích. Nominace do soutěže je tedy zároveň poděkováním tomuto týmu za to, že jsme dokázali najít své místo na trhu a že máme prostor přijít s dalšími nápady, jak superpotravinu jako je vejce dále zhodnotit, jak jí dát novou přidanou hodnotu.

Nezisková sféra – kultura, Josef Buchta,

BUJOART, Mass Dream production, Metro Music

Všestranný manažer a leader, který udává tempo managementu na tuzemské hudební scéně. S důrazem na vysokou kvalitu a uměleckou hodnotu dokáže všechny projekty dotáhnout na vrchol žebříčku českého hudebního průmyslu, a to i přesto, že se mnohdy jedná o projekty velmi neotřelé, crossoverové a zejména nemainstreamové. Z konceptů okrajových žánrů bravurně vytváří žádané produkty, které sbírají vysoce kladná hodnocení a tvoří ekonomický zisk. Jeho předností je dlouhodobé vedení týmu s jasně vytyčenými vysokými cíli, motivování spolupracovníků i dodavatelů.

Osobní vyznání vítěze v kategorii Nezisková sféra – kultura Josefa Buchty

Krédo: Umíme již dnes, co jiní až zítra.

1. Co považujete za váš největší manažerský úspěch v posledních letech?

Přijetí výzvy k realizaci projektu, na který byli přede mnou oslovení jiní profesionálové z oboru, ale nebyli schopni realizace dostát. Jednalo se o nové české nastudování velkolepého scénického díla Leonard Bernstein: Mass, který čítá přes 130 lidí (umělci, technický a produkční tým…). Museli jsme doslova od naprosté nuly postavit celý projekt rozměrů, kterých jsme do té doby nedosahovali. Na jednu stranu to byl velký finanční risk, pečlivě sestavený rozpočet navíc velmi ohrožovaly umělecké vize a potřeby režie, nicméně podařilo se mi rozpočet i chod celého projektu udržet. Finální úspěch předčil očekávání, během jednoho roku jsme v rámci celého týmu získali cenné a podstatné zkušenosti, kterých je běžně možné dosáhnout v rámci mnohaletého působení na trhu. Agentura velmi významně posílila své dobré jméno. Projekt nám získal extrémně dobré hodnocení v oboru a otevřel globální trh.

2. Jaký máte recept na zvýšení konkurenceschopnosti vaší společnosti. Co považujete za největší omezení současnosti.

Je důležité neustále myslet na to, že každý i sebemenší článek řetězce je důležitý. A proto je dle mého názoru povinností každého managera – leadera, s každým článkem soustavně pracovat, motivovat a dobře ohodnocovat tak, aby veškeré cíle společnosti byly i jeho osobní cíle. Opravdu důležité je pak nestagnovat a nespokojit se s dosavadním největším úspěchem a nesrovnávat se pouze s konkurenty lokálního trhu. Nemůžeme se spokojit s tím, že jsme nejlepší v regionu…Dokud nebudeme konkurenceschopní těm nejlepším na světovém poli, neustaneme ve svém snažení a zdokonalování nejen společnosti, ale i sebe sama. Je třeba klást si vysoké cíle a za těmi jít.

Za velké omezení současnosti považuji momentální trend, kdy svět (z pohledu našeho oboru) zásadně ovládají sociální sítě a rychlost všech událostí. Teď a tady…úspěch, kterého jsme dosáhli včera, už dnes veřejnost nezajímá.

3. Můžete uvést přednosti a zápory čerstvých absolventů různých typů škol a vzdělání, které zaměstnáváte? Řešíte nějak mezigenerační spolupráci mezi manažery a mezi zaměstnanci?Mezigenerační spolupráci v současné době řešit nemusíme, jelikož celý tým je sestaven ze sobě blízkých generací. V našem oboru pak nevidím úplně velkou přednost v oborovém vzdělání. Naše činnost je velice specifická, samozřejmě jakékoliv ekonomické a umělecké vzdělání je přínosem. Mojí zkušeností ovšem je spíš ty nejlepší si vychovat než dát přednost absolventům umělecko-manažerského oboru, kteří mají mnohdy ze svých škol zkreslené představy o reálném fungování odvětví. Ve školství je tento obor velmi mladý a bohužel není dostatečný počet kvalifikovaných profesorů a lektorů, kteří mají reálné zkušenosti z praxe a zároveň jsou ochotni učit na školách.
4. Čím motivujete svůj tým, jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Snažím se, aby cíle agentury považovali i za své osobní cíle, což se v rámci naší činnosti daří velmi dobře. Na jejich práci je závislý úspěch našich projektů, a tedy i agentury, což logicky vede i ke zvyšování zisku, ze kterého pak vyplývají nejen finanční odměny, ale i možnosti větších projektů s vyššími cíli a opět vidinou vyšších zisků a kredibility agentury. Společně budujeme svoje úspěchy úplně od základů. S každým dílčím úspěchem pak jednotlivcům dávám větší pole působnosti a vyšší podíl na společném vedení agentury. Postupně tak přecházejí od „pouhého“ plnění úkolů k manažerským úkonům až se dostávají do fáze, kdy můžeme další kroky společnosti řešit společně. Navíc náš obor je sám o sobě velmi zábavný (koncerty, představení, tour, cestování…) a pokud je vše dobře připraveno, zvládnuto a projekty fungují, je čas si je i řádně prožít a užít si úspěch díky zpětné vazbě veřejnosti (návštěvníků akcí).

5. V čem vidíte největší rozdíl/y v manažerské profesi před 10, 15 lety a nyní?

V kulturním odvětví vnímám rozdíl zejména v možnostech expanze na zahraniční trh, spolupráce se zahraničními „kolegy“ i konkurenty. Všeobecně je to pak rychlejší vývoj naší profese, ale i technologií, který nás nutí neustále se učit, a reagovat daleko rychleji. Často mám pocit, že management sužuje trend rozhodování se na základě měření a tabulek namísto umění rozhodnout se instinktivně na základě zkušenosti nebo s využitím „selského rozumu“.

6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU?

Moje agentura není velká (na počet pracovníků), ale velké věci produkujeme. Jsme z odvětví kultury, které je víceméně neziskový prostor. A právě proto mi přijde jako skvělá výzva postavit se po boku manažerů, pro které jedním z hlavních ukazatelů úspěchu je právě velikost společnosti a její hodnota.

• Smart manažer, Vladimír MAŘÍK, CIIRC ČVUT – viz výše Manažer roku 2018

• Zahraniční manažer, Niclas Pfüller, Brose CZ – viz výše TOP 10
• Mladý manažerský talent do 35 let, Adam Liška, Bekaert Petrovice – viz výše TOP 10
• Průmysl, Jan Duspěva, ČEPRO – viz výše TOP 10
• Zemědělství, Josef Mráz, AGROFERT – viz výše TOP 10
• Nezisková sféra – kultura, Josef Buchta, BUJOART, Mass Dream production, Metro Music – viz výše TOP 10

• Nezisková sféra – zdravotnictví, Miloslav LUDVÍK, ředitel, Fakultní nemocnice Motol – viz výše TOP 10
• Veřejná správa, Tomáš ELIS, tajemník Magistrátu města Opavy; Statutární město Opava – viz výše TOP 10

Kdo jsou vítězové Ceny pro udržitelný rozvoj

Kategorie Chytrá energetika – Michal Jurík, E.ON – Bateriové úložiště Mydlovary

Společnost E.ON Česká republika představuje svůj projekt bateriového úložiště elektrické energie v lokalitě Mydlovary. S instalovaným výkonem 1 MW a maximální kapacitou 1,79 MWh je to první velkokapacitní bateriové úložiště v České republice, které slouží pro energetické účely a je samostatně připojeno do distribuční sítě. Jednotka byla uvedena do zkušebního provozu v únoru 2018 a v současnosti primárně slouží pro snižování nákladů na odchylky obchodníka s elektrickou energií. Akumulace elektřiny je jednou z cest, jak oddělit výrobu od dodávky a spotřebu od odběru, a navýšit tak podíl čisté energie v síti bez negativních vlivů na potřeby spotřebitelů. Bateriová technologie již dospěla do podoby, kdy má reálný potenciál přispět k tolik zmiňované transformaci směrem k udržitelné energetice. Snad se úložiště v Mydlovarech stane jedním ze symbolů toho, že česká energetika navazuje na celosvětové trendy, a že společnost E.ON je v tomto ohledu mezi subjekty na českém trhu na předním místě.

Kategorie Čistá doprava – Ing. Michal Vajdák, jednatel Sobriety

Společnost Sobriety formou vlastního výzkumu a vývoje a ve spolupráci s Evropskou kosmickou agenturou dospěla až k realizaci vývoje vlastních elektročerpadel pro raketové motory nových generací. Tým odborníků pod vedením Michala Vajdáka vlastním úsilím získal a realizuje vývoj klíčových ventilů včetně elektrické regulace pro motor M10 nosné rakety VEGA. V oblasti měřicích technologií získala firma světovou pozici s optickým systémem Mercury RT. Vývojem speciálních měřicích metod rozvíjí oblast inženýrských výpočtů, jež dokonale popisují chlazení většiny vozů Škoda. Firma Sobriety, pod vedením Michala Jandáka dosáhla mezi lety 2016 a 2018 nárůstu tržeb o 219 % a průměrně 50 % nárůstu čistého zisku ročně. Společnost řeší výzkumné projekty s cílem vývoje vlastních technologií, jež dále pomáhají získat unikátní projekty nejen v oblasti kosmických technologií. Firma se také podílí na unikátním vývoji technologií – např. palivových článků nebo plynem mazaných ložisek.

Kategorie Průmysl – Jan Korol, II.etapa logistického centra Ostrava Business park ADLER

V rámci Průmyslu 4.0 lze hovořit o řadě trendů v rámci používaných technologií. Skladový i logistický proces je řízen počítačem. Stěžejním je především Internet of Things s využitím senzorů, kamer či čteček, což v globále představuje využití umělé inteligence. Samozřejmostí jsou cloudová úložiště a práce s big daty.

Pro firmu ADLER je samozřejmostí spolupráce s katedrou robotiky Fakulty strojní VŠB Ostrava na vývoji robotických přístrojů k usnadnění lidské práce.

Součástí vlastního návrhu byla tepelná izolace budovy, interní regulace teploty a úsporné LED osvětlení včetně propracovaného požárního systému s ohledem na skladovaný materiál textilního charakteru. Požadavek na skladovou technologii spočíval v inovacích tak, aby mohl veškeré dění ve sladu, včetně zaměstnanců řídit a úkolovat počítač. V rámci skladové kapacity 25 milionů kusů textilu proběhnou expedice každého z nich během několika minut.

Kdo je vítěz speciální kategorie časopisu Moderní řízení

Carl Clarke, viceprezident pro lidské zdroje a majetek, Vodafone

Od svého příchodu do české pobočky Vodofone (v roce 2018) klade Carl důraz na posílení diverzity a průběžné zlepšování pracovních podmínek pro všechny zaměstnance, a pro ty nějak znevýhodněné především. Razí zásadu, že v práci bychom měli mít možnost být sami sebou. Velké úsilí věnoval uvedení v život nové interní směrnice zaměřené na ochranu zaměstnanců vůči domácímu násilí, což je průlomová strategie.

Uvedení do Síně slávy MANAŽERA ROKU – Václav Matyáš

Ing. Václav Matyáš se narodil 12. dubna 1941.

Václav Matyáš absolvoval Stavební fakultu ČVUT v Praze – studium dokončil v roce 1963. Poté se propracoval přes funkce stavbyvedoucího a hlavního stavbyvedoucího až na hlavního inženýra v n. p. Výstavba kamenouhelných dolů Kladno, zejména na stavbách pražského metra – trasy I/C, I/A, II/A – do roku 1980.

Téhož roku pak nastoupil do n. p. Vodní stavby Praha, kde do roku 1986 řídil technickou přípravu stavby Jaderné elektrárny Temelín (JETE). Jako ředitel divize 3 podniku Vodní stavby Temelín zodpovídal za generální dodavatelství celé stavební části JETE, a to v letech 1986 – 1996.

Předsedou představenstva a generálním ředitelem nástupnických firem byl od 1. 6. 1996 až do 30. 6. 2005 (postupně Vodní stavby Bohemia, a.s., následně pak VSB, a.s., nakonec Hochtief VSB, a.s.).

Prezidentem Svazu podnikatelů ve stavebnictví ČR (dále SPS)/ se stal 1. 10. 2004 a v této funkci pracoval úspěšně více než 14 let – do konce roku 2018.

Od 1. 1. 2019 je poradcem nového prezidenta SPS. Václav Matyáš hovoří aktivně anglicky a rusky.

Je to rozený stavař a manažer, zvyklý celý pracovní život řídit desítky a stovky podřízených, uplatňoval při své práci nejnovější poznatky napříč rozmanitými obory. Vždy jednal s partnery i s nadřízenými či podřízenými čestně a napřímo, s přiměřenou pokorou. Proto byl členskými firmami SPS oblíben, protože vždy hájil jejich zájmy, prosazoval celospolečenskou důležitost a vážnost stavařského řemesla i odvětví i jejich přínosy do HDP. Proto byl i opakovaně zvolen do funkce prezidenta SPS.

Aktivita Václava Matyáše byla a je velice široká: člen Správní rady ČVUT do roku 2016, člen Správní rady Oborové zdravotní pojišťovny (OZP 207), člen ČKAIT, 1. viceprezident Svazu inženýrů a architektů (SIA), člen kolegia ministryně MMR, člen představenstva SPS, aktivně pracoval v Konfederaci zaměstnavatelských a podnikatelských svazů (KZPS), neopomenutelná jsou jeho vystoupení v tripartitě s vládou ČR a odbory, práce v různých komisích a podvýborech Poslanecké sněmovny PČR při přípravě legislativy, atd.

V roce 1998 se stal vítězem kategorie odvětví stavebnictví soutěže Manažer roku. SIA – Rada výstavby v roce 2010 rozhodla o udělení titulu Osobnost stavitelství ČR a Václav Matyáš vyznamenání převzal z rukou předsedy Senátu PČR.

Partneři 26. ročníku soutěže MANAŽER ROKU

KONCEPT 26. ROČNÍKU SOUTĚŽE MANAŽER ROKU

PŘIHLÁŠKA

NOMINAČNÍ LIST

CONCEPT OF THE 26th YEAR MANAGER OF THE YEAR COMPETITION

APPLICATION

NOMINATION FORM