Milan Kucharčík, ředitel financí a administrativy ve společnosti Vetropack Moravia Glass a zároveň viceprezident Asociace sklářského a keramického průmyslu České republiky. Své schopnosti prokázal zejména v krizovém roce 2020, kdy aktivoval činnost firemního krizového štábu, který úspěšně provedl firmu pandemií.

 

Osobní vyznání:

Proč myslíte, že byste se měl/a stát Manažerem roku 2020 a co by pro vás tento titul znamenal?

Upřímně? Podle mého názoru byl rok 2020 pro všechny manažery unikátní. Většina z nás se s podobným „fenoménem“, jako je globální zdravotní riziko, nesetkala. Všichni jsme byli „donuceni“ nějak reagovat.

Kromě toho, že jsme se museli z pohledu epidemie starat o sebe samé a naše osobní okolí, museli jsme prakticky provádět tuto specifickou manažerskou odpovědnost v našich firmách, chránit zaměstnance a jejich rodiny….a to vše při realizaci našeho byznysu v prostředí, kde nebylo možno odhadnout vývoj ani ve dnech… Některým se dařilo, někteří naopak spadli do téměř neřešitelných problémů.

Pro náš tým ve společnosti Vetropack Moravia Glass to byl jeden z roků, na jaké se nedá v žádném interním předpisu, budgetu či forecastu připravit. Jako řada kolegů v ostatních firmách, manažeři „dostali“ jednu nebo několik dalších velmi významných funkci, tj. řídit firmu v neustálém riziku krizového režimu. 

V průběhu roku 2020, kdy se můj šéf, generální ředitel pro Česko a Slovensko, nemohl v roce 2020 v důsledku přeshraničních protiepidemických restrikcí účastnit jednání a rozhodování přímo ve firmě, jsem jako další člen představenstva aktivoval činnost krizového štábu, který byl (a je) klíčovým prvkem při organizaci chování v průběhu epidemie. O kreativitu nebyla nouze… Průběžně jsme realizovali všechna myslitelná opatření k ochraně zdraví našich zaměstnanců a k zachování provozu firmy, která funguje v nepřetržitém třísměnném provozu. A nejen to. V nepřehledné situaci jsme museli nastavit i úsporný krizový režim chování firmy, se všemi nákladovými, investičními omezeními tak, abychom snižovali rizika dopadu nepředvídatelného vývoje v oblasti našeho podnikání.

Na jednotlivé aktivity v podnikání máme jednotlivé odborníky. Odborníkem na řešení epidemické krize nebyl na počátku nikdo. O to těžší bylo přesvědčovat zaměstnance o potřebnosti všech opatření, respektive  restrikcí, zabezpečení jejich realizace a současně udržení firmy v chodu bez výraznějších problémů.

Na druhé straně to bylo vlastně fascinující. 

Ale to nebylo v roce 2020 vše. Díky příznivé, i když naprosto nepredikovatelné, situaci na trhu, se nám podařilo udržet obchodní pozice. A jako třešnička na dortu vypadají finanční ukazatele dosažené přes mírný pokles tržeb z prodeje … dosažená EBITDA, cash flow a zadlužení firmy na historicky nejlepších úrovních ke konci roku 2020. Zvládli jsme to. Manažeři i zaměstnanci, všichni jako součást dobře fungujícího mechanismu, na jehož řízení jsem se v roce 2020 podílel.

Řada z nás, kteří jsme tímto prošli, jsme se v rámci možnosti snažili podělit se o naše dobré i špatné zkušenosti aktivně s ostatními firmami. V našem případě například v rámci Asociace sklářského a keramického průmyslu, kde působím jako viceprezident. Myslím, že to byly velmi přínosné aktivity.

Nominace do soutěže si velmi vážím, ale myslím, že manažerů s podobnými „zážitky“ z roku 2020 je jistě mnoho a mnoho jich bojovalo stejně a ještě více. A i když nevyhrajeme ten formální titul, myslím si, že většina z nás si zaslouží neformální titul „manažer roku 2020“.

 

Jak se vaše firma přizpůsobila pandemii covidu-19? Co konkrétního jste změnili a vylepšili?

Jak se říká, všechno zlé je k něčemu dobré. V tomto případě nám specifická situace přinesla několik důležitých zkušeností. Museli nejprve zkoušet a poté aplikovat co nejefektivnější nové cesty intenzivní interní komunikace mezi vedením a zaměstnanci v krizové situaci. Samozřejmě jsme odhalili řadu slabých míst v kontaktu a komunikaci. Přes veškeré představitelné problematické situace, individuální názory a přístupy zaměstnanců k opatřením se dá celý rok 2020 považovat za „jeden velký teambuilding“, kde jsme si mohli sáhnout na dno psychických sil a ověřit vztahy, které se tím ve většině případů upevnily a zkvalitnily.

Ověřili jsme si, že organizační (ale i fyzický) pořádek ve firmě, týmově konstruktivní přístup k řešení problematických situací, zůstávají základním pilířem provozuschopnosti organizace. Došlo k zásadnímu pokroku ve využívání nových komunikačních technologií mezi zaměstnanci, manažery, mezi lokální organizací a zahraniční centrálou (či celou evropskou skupinou).

 

Kde vidíte Česko v příštích několika letech?

Odpovím spíše, kde bych si Česko přál vidět:

• Ekonomika … aby se zdravě měnila a rostla
• Průmysl … aby nestál jen na automotive a byl schopen se bránit někdy sebezničující politice EU
• Životní úroveň … aby rostla, ale nejen materiálně
• Daně … aby byly přiměřené a sloužily svému primárnímu účelu
• Společnost  … aby nebyla rozpačitá a nesjednocená, aby se myšlení a postoje jednotlivých generací prolínaly
• Politika … aby byla prospěšná nejen politikům