MANAŽER ROKU: Ing. Karel Žďárský

narozen 5. 11. 1964, generální ředitel Farmet a.s.

Ing. Karel Žďárský je synem známého stejnojmenného konstruktéra zemědělských strojů. Vystudoval kybernetiku a poté se zabýval automatizací průmyslu. V roce 1992 založil se svým otcem a dalšími dvěma společníky FARMET spol. s r.o., Česká Skalice, podnikající mj. v oboru výroby a oprav zemědělských strojů nebo stavby strojů s mechanickým pohonem. Dnes je jejím jediným akcionářem a generálním ředitelem. Firma má přibližně 200 zaměstnanců a specializuje se na zemědělskou techniku: dlátové kypřiče, diskové i radličkové podmítače, secí stroje, lisy pro zpracování olejnatých semen atd.

Je poradcem prezidentů stavovských organizací zemědělců. Sdružení výrobců zemědělské a lesnické techniky (později AZeT) – člen představenstva od roku 1999, viceprezident AZeT Brno 2004 – 2006, prezident AzeT od roku 2006 do současnosti.

Ing. Karel Žďárský je od roku 2012 členem Rady pro spolupráci s praxí Technické fakulty České zemědělské university v Praze.

Podle Hodnotící komise soutěže MANAŽER ROKU a podnikatelů, kteří jej znají, je Karel Žďárský vizionář, vynikající organizátor a stratég, který dovede „zapálit“ svůj tým. Charakterizují jej výborné prezentační schopnosti, pracovitost, vedení osobním příkladem, budí důvěryhodnost. Má schopnost analytického myšlení a propojení znalostí z mnohadisciplin – strojní, elektra, zemědělství, kybernetiky, managementu, ekonomie, psychologie.

Má vysoce nadprůměrné znalosti a dovednosti, žije touhou po dosažení cíle, přičemž tato touha je živena vysokou emoční vazbou k dané činnosti. Vyvážená jednota čili soulad mezi racionální a emoční investicí do činnosti je cítit z každého jeho gesta, výroku, pohybu, mimiky. Má široký nadhled v evropském kontextu. Je charakteristický vysokou EQ, tedy i velkou empatií vůči spolupracovníkům, úctou a pokorou, poctivostí a upřímností. Má vynikající vyjednávací schopnosti, ví, že dohoda, jež není postavena na principu vzájemné výhodnosti, nemívá dlouhého trvání.

Jeho zřejmě hlavním přínosem ve firmě je nadhled, jak technický, tak obchodně marketingový, který posouvá společnost do plné konkurenceschopnosti s lídry evropského trhu.

Důležitý je důraz na exportní aktivity a osobní podíl na rozvoji exportu, vytvoření základních osobních, obchodních kontaktů, jak na rusky mluvících trzích, tak v EU, a rovněž budování evropské prodejní a servisní sítě, vytvoření produktové strategie a osobní podíl na vývoji produktů.

Nejpodstatnější je ale tvorba a zavádění systémů řízení činností a výroby ve firmě: zavedení systémů 3D CAD, ERP, systému Bussines Inteligence a jejich vzájemné propojení od úvodního návrhu produktů, až po řízení výrobních strojů a skladů. Vybudování firemních kompetencí pro schopnost dodávat technologické investiční celky pro export komplexně: výzkum a vývoj, projekce, automatizace, výroba, dodání, montáž, uvedení do provozu, zaškolení, servis. Vytvoření podmínek pro výzkum a vývoj v oborech činnosti firmy, získání mnoha výzkumných, vývojových a inovačních projektů z evropských fondů. Osobní podíl na řešení výzkumnýchprojektů. Vybudování silného manažerského týmu firmy s rozsáhlým delegováním a motivací. Vytvoření firemní kultury, která přináší vysokou loajalitu pracovníků, firma se stala v regionu vyhledávaným zaměstnavatelem.

Hospodářský výsledek firmy se v posledních třech letech více než zdvojnásobil, EBITDA stoupla o 68 %. Rok 2012 byl ještě úspěšnější, co se týče zisku a EBITDA. Zisk roku 2013 je nižší než v roce 2012, což bylo způsobeno zvýšenými výdaji na výzkum a vývoj a marketing v loňském roce, šlo tedy vědomě o vynaložený vklad do budoucího růstu.

Za poslední tři roky stoupl vlastní kapitál o 41 %. Naprostá většina zisku byla využita pro další rozvoj. Investice v letech 2011-13 dosáhly 132 mil. Kč, vesměs směřovaly do posílení výrobní základny nejmodernějšími technologiemi. Produktivita práce stoupla o 50 %. Výborné ekonomické výsledky firmy byly oceněny získáním ratingu AAA Čekia Stability Award za rok 2013.

 

Osobní vyznání: Ing. Karla Žďárského
Krédo: Jít do podstaty problému: když systém pochopíme,
můžeme ho pak efektivně řídit.

1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

Překonání krize a posílení firmy cestou formulace velmi ambiciozní vize. Vizi jsme zformulovali v týmu vrcholového vedení a podařilo se dosáhnout širokého ztotožnění pracovníků s vizí a specifikovat tak strategii pro její dosažení. Vize je v principu jednoduchá – do pěti let budeme mezi pěti nejlepšími firmami v oboru v Evropě. To je jednoduché říci, ale nám se podařilo se s touto vizí opravdu ztotožnit, uvěřit jí a hlavně realizovat konkrétní sebevědomé kroky vedoucí k tomuto cíli.

 

2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

Nejvíce bych uvítal zvýšení důvěryhodnosti politiků a politiky v očích občanů.

 

3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

Jednoznačně výzkum a vývoj, vzdělání a kvalita.

 

4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

Technické vysoké školy si ve většině udržely slušnou úroveň přípravy studentů, nicméně je jich velký nedostatek. Studentům nabízíme praxe, platíme studentům nebo fakultám za diplomové práce, které jsou zpracovávány na našich konkrétních vývojových úkolech. Spolupracujeme s řadou technických nebo zemědělských vysokých škol na výzkumných a vývojových projektech.

 

5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Jsem vizionář a dokážu se zapálit pro věc a žhnu natolik, že zapálím i ostatní. Takže určitě motivuji osobním příkladem. Nejdůležitější je ale dosáhnout u pracovníků ztotožnění s firmou, značkou, s  produktem a využít přirozené soutěživosti, kterou je nutno nasměrovat do soutěže s konkurencí. V tom je obrovská energie! Pokud se tato energie vybije v meziútvarových šarvátkách, je vše ztraceno. Samozřejmě je nutné pracovníky motivovat i finančně, ale také jim poskytnout prostor pro seberealizaci a uznání.

 

6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

Soutěž MANAŽER ROKU považuji za velice prestižní a dobře organizovanou se silnou mediální podporou. Takže je to příležitost pro zviditelnění firmy. Je to ale hlavně možnost konfrontovat svoji práci a její výsledky s ostatními a získat tak zpětnou vazbu. Jsem manažerem, ale zároveň i vlastníkem firmy a tak nemám nad sebou žádného vedoucího, správní radu ani akcionáře. Takže toto je jedna z mála možností, jak získat nějaké hodnocení. Samozřejmě ale nejdůležitějším hodnocením je spokojenost našich zákazníků

 

7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Henry Ford, Tomáš Baťa, Kiichiro Tojoda. To byli manažeři, kteří vybudovali obrovské firmy a přišli s naprosto revolučními způsoby organizace produkčních systémů. I přesto, že dokázali skokově zvyšovat produktivitu, nevnímali pracovníky jako stroje. Naopak budovali zároveň vzdělávací, motivační a sociální programy pro své pracovníky.

 

MANAŽERKA ROKU: Ing. Jaroslava Valová

narozena 15. 4. 1947, generální ředitelka SIKO KOUPELNY a.s.

Ing. Jaroslava Valová vystudovala v roce 1972 Vysokou školu zemědělskou – Provozně ekonomickou fakultu. Pracovala jako ekonomka. V roce 1991začala podnikat jako OSVČ pod firmou Jaroslava Valová – SIKO (Stavební izolace, keramika, obklady). Založila v Čimelicích manufakturu, kterou postupně přebudovala na současnou vysoce moderní prosperující firmu, s rozsáhlou sítí poboček v České i Slovenské republice a pražským showroomem na světové úrovni.

V roce 1991 dala všechny rodinné finance do startu firmy. Po 23 letech vlastní prosperující nezadluženou firmu s 28 prodejnami v ČR a 7 na Slovensku a s komoditami na světové úrovni.

Jedním z jejích hesel je „Zdravý rozum, etické a poctivé jednání – Fair trade“. V managementu firmy s ní spolupracují tři její potomci, sama drží majoritu. Žije skromně. Jako kuriozitu uvádí, že v názvu firmy je SIKO – izolace, které nikdy na trh nezavedla. Sama říká, že největším bohatstvím její rodinné firmy jsou zaměstnanci a na nich staví svoji vizi budoucnosti.

Manažerské schopnosti a úspěšnost její práce tkví v její neuvěřitelné aktivitě, pracovitosti, profesionalitě, zdravém selském rozumu a hlavně v osobním příkladu. Je přirozenou autoritou, jak pro obchodní partnery, tak i zaměstnance a hlavně klienty. V roce 2007 vyplatila všechny závazky firmy. Milníkem pro zisk tržního segmentu byl v roce 2001 vstup do Prahy a v roce 2010 na Slovensko.

Firma s lehkostí zvládla krizi, byla na ni připravena a navíc si během ní připravila expanzi na Slovensko, kde otevřela čtyři nové pobočky a k tomu další dvě v ČR. Z krize vyšla firma posílena, její hospodářské a podnikatelské výsledky jsou excelentní ze všech úhlů pohledu. I v době krize SIKO generovala zisky.

Doby, kdy Jaroslava Válová v teplákách řídila budování nových poboček, jsou ty tam. Svou manažerskou pozici však v luxusu, ale kvalitní práci. Konkurenceschopnost její firmy je postavena na hesle 4P – kvalitní produkt, přiměřená cena, efektivní obchodní síť, služby a dodávky „na klíč“. Vyznává a razí myšlenku „Dívat se na svět očima zákazníka“. Tvrdě ve firmě prosazuje mantru,že rozhodující je požadavek zákazníků a ne to, co se líbí zaměstnancům. Ti si musí umět „nazout boty zákazníka“, říká.

 

Osobní vyznání: Jaroslavy Valové
Krédo: Myslíme na druhého v řadě: děláme každou práci tak,
aby na ni mohl druhý snadno a bezchybně navázat.

1. Co považujete za Váš největší manažerský (profesní) úspěch v posledních třech letech?

Určitě významným manažerským počinem posledních let bylo překročení státních hranic a počátek expanze našeho podnikání na Slovensku. Věřím, že se nám tato expanze daří, o čem snad svědčí rostoucí počet poboček (8) a stejně tak i rostoucí tržby (14 mil. EUR).

 

2. Které změny v politickém a ekonomickém prostředí ČR byste nejvíce uvítali?

Nejžádanější změnou v politickém prostředí by byla především stabilita. Téměř neustálé politické krize posledních let a krátká životnost jakékoliv vládní politiky podnikání neprospívají. Myslím, že by si všichni podnikatelé, ale i ostatní občané, zasloužili mít možnost „vidět za roh“ a vědět, kam tento stát bude v nejbližších letech směřovat.

 

3. Existuje podle Vás nějaký recept na zvýšení konkurenceschopnosti tuzemských firem, jaký recept používáte ve Vaší společnosti?

Těžko najít obecný recept, který by byl platný pro všechny firmy. Netroufám si takto obecnou úvahu udělat. My jsme dlouhodobě naši konkurenceschopnost stavěli především na zákaznickém servisu, na znalostech našich prodejců, na jejich schopnosti zákazníkovi poradit. V posledních letech posilujeme svoji konkurenceschopnost především v oblasti doplňkových služeb (koupelny na klíč) a sortimentu, který na budování koupelny navazuje, nebo mu předchází (kuchyně, dveře, podlahy).

 

4. Jsou pro vás čeství absolventi různých typů použitelní v praxi? Máte nějaký systém firemního vzdělávání?

Hledání nových talentů, ať už do manažerských pozic nebo na pozice nižší, je jedním z našich strategických cílů. Možným zdrojem, kde talenty začínáme hledat, jsou střední a vysoké školy. Uvědomujeme si, že absolventi jsou v prvních letech pro firmy spíše investicí, ale s tím počítáme a jsme na to zvyklí. Mnoho členů současného vedení vyrostlo a začínalo u nás právě jako čerství absolventi vysoké či střední školy. Investice se nám několikanásobně vrátila v jejich loajalitě a znalosti firmy. I nadále počítáme s hledáním talentů v řadách absolventů. Postupně navazujeme spolupráci s různými školami, ať už technického, tak např. i ekonomického směru. Nedávno jsme začali spolupracovat například s Vysokou školou ekonomickou a v rámci této spolupráce jsme již v průběhu studia umožnili studentům zpracování praktické semestrální práce. Prvotní zkušenosti z této nové spolupráce jsou velmi pozitivní a doufáme v její pokračování.

Náš systém firemního vzdělávání je výrazně orientován na vzdělávání v oblasti produktů a zákaznického servisu. V této oblasti máme dlouhodobě fungující a ověřený systém, který kromě externích lektorů je podporován i interním lektory. V ostatních oblastech je potřeba vzdělávání formulována spíše individuálně na bázi ročního hodnotícího pohovoru s jednotlivými pracovníky.

 

5. Čím motivujete svůj tým a jak pracujete s bonusy pro zaměstnance?

Motivace zaměstnanců v naší firmě má různé úrovně a velmi se liší u tzv. ofenzivních zaměstnanců, zaměstnanců ostatních úseků a manažerů. Finanční odměňování já osobně vnímám jen jako jednu část motivace našich zaměstnanců. Faktem je, že všichni naši zaměstnanci mají určitou platovou složku vázanou na výkon, který je na různých úrovních organizační struktury různě definován. Obecně lze říci, že zaměstnanci prodejního úseku jsou významnou měrou odměňováni na bázi obchodních výsledků, nicméně i ostatní zaměstnanci mají svoje cíle, jejichž plnění je finančně odměňováno. Čím dál více si však uvědomujeme, že významnou složkou motivace zaměstnanců jsou mezilidské vztahy na pracovišti, uznání a podpora dobrých nápadů a nadšení jednotlivců, kteří jsou schopni svým příkladem nakazit ostatní.

 

6. Váš nejpádnější důvod, proč jste přijal nominaci do soutěže MANAŽER ROKU? Považujete soutěž MANAŽER ROKU za přínosnou pro rozvoj manažerské profese?

V mém podnikání jsem mnohdy potřebovala dobrý příklad a posílení víry v to, že moje pracovní i lidské krédo se vyplatí. Potřebovala jsem vědět, že pokora, výdrž, kreativa a rozumná míra rizika mohou ve spojení se slušností a poctivostí nakonec vést k vybudování úspěšné firmy. Není lepšího povzbuzení než reálný příběh, který Vám někdo na základě vlastní zkušenosti předá. Není nic užitečnějšího než se poučit z chyb a úspěchů ostatních. Po obecném pesimismu z hospodářské situace posledních let je potřeba novým manažerům a podnikatelům předat trochu optimismu tím, že jim ukážete, že to jde. A v tom přesně tkví velký přínos soutěže Manažer roku a podobných anket. V inspiraci a v pozitivním příkladu.

 

7. Kdo byl a je Vaším profesním vzorem a koho vnímáte jako nejvýznamnější osobnost českého byznysu?

Velmi často se ve svém podnikání a manažerské profesi s obdivem obracím k principům řízení a podnikání Tomáše Bati. Jeho myšlenky byly skutečně geniální.

 

Kontakty pro média
Milan Mostýn, ředitel Sekce komunikace Svazu průmyslu a dopravy ČR
a tiskový mluvčí soutěže MANAŽER ROKU
Mobil: 739 452 816
E-mail: mmostyn@spcr.cz

 

Fotogalerie z celé akce >zde<