Management zažívá revoluci – lidé chtějí být v práci partnery

Posted on Posted in Novinky a Tiskové zprávy

ZOBRAZIT CELOU FOTOGALERII AUDIO ZÁZNAM

 

Stanislav Háša, host říjnového v pořadí již 264. Pražského manažerského klubu ČMA a Klubu vzdělávání manažerů v Daňkově paláci v Praze, dokázal během jednoho odpoledne rozbít veškeré dosavadní představy o managementu a načrtnout „moderní trendy v managementu“. Ostatně to byl i název diskusního setkání s tímto zkušeným manažerem, psychologem, lektorem a koučem a vedoucím Katedry managementu Fakulty podnikohospodářské VŠE.

V tématu se pohybuje jako ryba ve vodě, letos vydal knihu o tom, jak se mění svět řízení a vedení druhých s příznačným názvem Co je nového v managementu.

Co je tedy nového v managementu podle Stanislava Háši. „Jsme svědky revoluce v managementu, který dosáhnul svých limitů. Dosavadní manažeři jsou bariérou změn, neboť mají vyšší potřebu moci,“ říká. Přitom role moderního manažera a nového managementu, jak podotýká, by neměla být tolik o kontrole, dlouhodobém plánování, řízení podle výkonu, dosahování efektu. Moderní manažer by měl více sloužit organizaci a lidem, měl by zohledňovat člověka, který si sám dokáže nastavit práci a nachází v ní motivaci.

 

Jak ale taková změna funguje v praxi? I na to má Stanislav Háša odpověď. Jeho poměrně rozsáhlou výpověď a závěry diskuse shrnujeme v následujících tezích:

  1. Současné principy managementu mají za sebou 130 let, vymysleli ho lidé narození kolem roku 1860. Základním témem, které řeší, je, jak prodat nejlépe s co nejmenšími náklady. Díky takovému přístupu společnost mohla akumulovat bohatství.
  2. Manažeři věří, že jejich cílem je zadat práci lidem, motivovat je, plánovat, dosahovat efektu. Takto pojatý klasický management je skrytá forma kontroly s cílem „dostat z lidí co nejvíce“. Zároveň je podobný přístup limitující.
  3. Technologické, ekonomické a společenské změny přinesly na konci 90. let revoluci v managementu, který se z procesního reengineeringu stává sociálně-psychologickou disciplínou. Lidé, kteří jsou řízeni, jsou ale jiní než tomu bylo doposud. Výrazně se mění trh práce a podíl lidí v jednotlivých odvětvích, celosvětově dominují služby, zhruba 20 % lidí působí v průmyslu, 1 % v zemědělství. Objevuje se znalostní pracovník, který více sám přemýšlí a začíná si uvědomovat své know-how.
  4. Lidé jsou aktivnější, flexibilnější, vůči podniku méně loajální. Dnes je nemyslitelné zůstat v jedné firmě celý život. Změny začaly v 70. letech, kdy v důsledku světové ropné krize firmy ve velkém propouštěly. Pracovníci tento přístup považovali za zradu na sociálním smíru a jejich loajalita začala slábnout.
  5. Lidé mají úzký vztah k práci, když je přestane bavit, odchází jinam. Podle různých průzkumů mezi mladými do 30 let až 90 % z nich si volí práci podle toho, zda je smysluplná a zda je baví. Například z šetření mezi studenty VŠE Praha vyplynulo, že 70 % z nich nechce pracovat pro velké korporáty. Většina mladých lidí se domnívá, že má unikátní znalosti a nechce je věnovat velké firmě. Práci v ní upřednostňuje pouze 10 % z nich, v 70. letech to bylo až 70 %. Mladí lidé v ČR chtějí působit v českých firmách menší a střední velikosti s lokálním dosahem, nebo chtějí podnikat.
  6. Klasický management změny příliš neprosazuje, profesionální manažeři se tak stávají bariérou změn. Placeni jsou za přemýšlení, nemají tolik zájem, aby lidé sami přemýšleli. Takový manažer vychází z předpokladu, že pracovník není dostatečně kompetentní. Zaměstnanec, který přijede do práce vlastním vozem a do chvíle příchodu do podniku se cítí svobodný a samostatný, dostává se při průchodu vstupní bránou s „píchačkami“ do role podřízeného a nekompetentního. Manažer klasického střihu věří, že se má starat o motivaci lidí a o podmínky, aby lidé byli zodpovědní. Neuspokojitelná potřeba starat se o ostatní vede často k jejich vyhoření.
  7. Drtivá většina manažerů je vybírána a „instalována“ nadřízenými, ovšem, jak uvádí řada průzkumů, dvě třetiny manažerů by si jejich pracovní týmy nevybraly. Důvod spočívá v tom, že řada z nich se drží tradičního managementu založeném na transakčním systému, kdy se používají tresty a odměny a systém kontroly. Manažer tímto přístupem dostává z lidí maximum, při dosažení limitů motivace formou KPI – ale ne více!
  8. Dřívější model managementu narazil na limity, což potvrzují celosvětové průzkumy:
    – 50 % zaměstnanců nevyužívá své schopnosti naplno;
    – 65 % není motivováno a v práci není spokojeno;
    – 70 % nevyužívá dostatečně své schopnosti;
  9. Největší míru angažovanosti mají lidé při nástupu do práce. Hluboký propad nastává v prvním roce působení u zaměstnavatele. U většiny pracovníků se pak snižuje angažovanost, necítí se svobodně, ztrácí v práci smysl. O motivaci pracovníka připravíme zejména jeho začleněním do škatulky a neustálou snahou o jeho řízení a kontrolu.
  10. Tradiční management je založen na kazatelství. Manažer dostane do rukou vizi a o ní se snaží přesvědčit lidi, hlásá ji. Transformační management 21. století naopak spočívá v tom, že lidé vytvářejí firmu, v níž nacházejí smysl a účel. Podstatné je společně si vyjasňovat tento účel, mluvit o něm, přizývat lidi, aby se na něm podíleli. Nejúspěšnější firmy vznikly tak, že je založili lidé, kteří je vytvářeli s cílem mít dobrý podnik a smysluplnou práci, nikoliv se primárně obohatit.
  11. Máte či nemáte pocit, že se o vás šéf zajímá jako o člověka? Podle toho poznáte, jak se řídí firma. Například v USA působí až 30 % lidí jako freelancer s nimiž firma uzavře kontrakt, v Německu je to 20 %. Takoví lidé jsou partneři firmy, nikoliv zaměstnanci. Lidem v organizaci záleží na partnerství, touží po partnerském vztahu: vedení firmy + zaměstnanec. Chtějí se cítit svobodně. Záleží na tom, zda manažer přistupuje k lidem s respektem nebo zda je primárně chce kontrolovat.
  12. Úlohou moderního managementu je sloužit, nikoliv kontrolovat a šikanovat pracovníky. Manažer by měl vytvářet podmínky pro úspěch lidí kolem sebe, například těm, kteří se potkávají s klienty. Předpokládá to ohromnou mentální změnu manažerů, neboť se nechtějí vzdát své moci.
  13. Příkladem moderně pojatého řízení je americká společnost W. L. Gore & Associates. Má více než 10 tisíc zaměstnanců s výrobními závody v USA, Německu, Británii, Japonsku a Číně a prodejními kancelářemi po celém světě. Známé jsou výrobky GORE-TEX, kytarové struny ELIXIR, zdravotnické prostředky, nabízí nespočet produktů pro průmyslové aplikace. Je jednou z nejhodnotnějších firem na americkém trhu, a to i díky modernímu managementu.
  14. Firma vznikla jako projekt holokracie s heslem: Chci mít všechny zaměstnance jako partnery, a ať nás to baví. O práci v této firmě mají lidí enormní zájem, sami se do ní hlásí. Proces zařazení mezi ostatní má svá pravidla, každý nováček má placeného půl roku na to, aby sám přišel s návrhem, co by chtěl ve firmě dělat. Pokud svůj záměr obhájí před týmem, který si dotyčný ve firmě najde, pak zůstává. Každého půl roku následně obhajuje splnění zadání, které si sám definoval a tým ho schválil. V každé výrobní jednotce je max. 150 lidí (před budouvou je 150 parkovacích míst a pokud dojde místo, založí se nová výrobní jednotka), v komunitě se znají. Týmy nevede formálně určený manažer, svého lídra si zvolí a respektují ho. Dokonce CEO je volen pracovníky. V tomto společenství jsou pracovníci motivovaní, fluktuace  je pouze 1 %.
  15. Řada velkých korporací se pokusila o nastavení Gore systému, většina transformací se nepovedla, a to hlavně kvůli mentalitě manažerů.

 

Kdo je Ing. Mgr. Stanislav Háša, Ph.D.

Mým posláním je přinášet „člověčenství“ do každodenní práce manažerů a spoluvytvářet tak organizace, které jsou pro lidi a ve kterých se dobře žije. Ve své profesi spojuji svoji vášeň pro management a psychologii. V současné době jsem vedoucím katedry managementu na Vysoké škole ekonomické v Praze. Předtím jsem šest let pracoval ve společnosti Deloitte, kde jsem byl zodpovědný za poradenskou skupinu v oblasti lidského kapitálu. Přes projekty v oblasti fúzí a akvizic v investiční bance jsem se dostal do interního HR a byl několik let personálním ředitelem největší české pojišťovny. Před několika lety jsem založil terapeutické a rozvojové centrum Popoli, kde dosud působím jako terapeut a kouč. Velmi rád facilituji skupiny a skupinové konflikty a vedu různé sebezkušenostní tréninky. Od minulého roku vedu výzkum v oblasti organizační traumatizace a mým současným odborným zájmem jsou aktuální trendy a změny v managementu pro 21. století.

 

Článek vznikl na základě dvouhodinového inspirativního vystoupení pro Pražský manažerský klub a Klub vzdělávání manažerů.

AUDIO záznam doprovázený fotografiemi

 

Zaznamenal: Milan Mostýn
Tiskový mluvčí České manažerské asociace